【緊急寄稿2万字：楠木建】DeNAのDNAを考える（後編）
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注目のコメント
こういう機会なので、Q企業のメディアであるNewsPicksらしい記事にしようと思い、思いっきり書きました。
追記の追記：多くの方から指摘されているように、OとQはもちろん連続軸の両極でありまして（だから文中でも「O企業濃度」というような表現をとっています）、OかQかは程度問題です。どんなにQ寄りでも何らかの機会をとらえることなしには商売は上手くいかないし、DeNAのようなかなりはっきりしたOでも一定のQがなければ成立しません。本稿で類型として大括りしたのは「論理的節約」を意図したものです。
占部さんのご指摘について。文中にも書いてありますように、サイバーエージェントは会社としてはO、事業レベルではQのものが少なくないというのが僕の見立てです。全社レベルと事業レベル、それぞれでOかQかの議論は成り立ち、この両者では話が変わってきますが、本稿はタイトル（「DeNAの…」）にありますように、主として全社レベルでの利益獲得論理を議論の対象としています。
石川さんのお名前を誤記してしまいました。石川さん、ごめんなさい。
多くの方から内容のあるコメントをいただきました。ありがとうございました。この寄稿を思いついた理由のひとつには、ひとつにはNPがどれだけQメディアになっているかをテストしてみたいという興味があったのですが、読者の方々のコメントはNPがQメディアであることを証明していると思います。概念をシンプルに伝えるために敢えてO企業とQ企業を対照的に説明してらっしゃるのだと思いますが、現実の企業はO企業とQ企業のどちらかに明確に分類されるのではなく、グラデーション的にどちらの要素がより濃く表れているかで捉えるべきなのでしょう。
Q企業的な色彩の強い企業においても、要所要所ではオポチュニスティックに事業機会を見出すこともありますし、O企業にしてもオポチュニスティックに事業を展開し続ける中で、事業横断的な独自の競争力を深掘っているはずです。逆説的ですが、Q的な要素が一定水準を超えていないと極端なO企業にはなれないように思います。「オポチュニティ帝国」と評されるソフトバンク社など、この最たる例ではないでしょうか。前職の会社の名も挙げていただいていますが、全く無関係の事業領域に飛びついているように見えるのだとしたら、それは単に外からそう見えるだけです。実際には良くも悪くも既存事業の影響が相当程度働いて今の姿になっています。
外部環境の変化の早い消費者向けインターネットの世界では、事業機会を追いかけざるを得ません。回遊魚と同様、止まったら死にます。その動き回る過程でQ的な自社の価値を深掘ることが求められるのでしょう。
そのうえで、DeNA社がよりドライに各事業を捉えているように見受けられる点において、「徹頭徹尾O企業」であるという指摘は私も共感するところです。
同質性が高まる組織に異質の人材を取り込みたいと経営陣が考えるのはごく自然ですし、そうした経営陣の意向を踏まえた買収の条件にロックアップが織り込まれていたがために、組織に留まらざるを得ないというのもまた、何ら不思議ではないと思います。
「歪んだDNA」というタイトル然りですが、一連の問題を理念云々と絡めて論じて組織の構造的な問題としてまとめることは、私も釈然としません。もっともらしく響く正論らしさはありますが、PMIやモニタリングの具体論に踏み込まない限り、実態は見えないでしょうし、思考停止のマジックワードのように感じます（部外者としては停止したところで全く問題ないのですが）。
好き嫌いで言えば、自己言及に終始する理念は私の好みではありません。ただ、それはあくまで趣味の問題です。本稿後半で激賞されているサイバーエージェント社のビジョンに至っては「21世紀を代表する会社を創る」です。本文のクライマックスでコメント引用頂き恐縮です。
さて、個別の論点に対する主張はほぼ自分も同じでここまで論理立てするところはさすがの学者魂を感じます
ただ、「O企業/Q企業」の枠組みは他の人が指摘しているように、ちょっと単純化が過ぎる気がするので自分なりの理解を述べると
●純然たる「O企業/Q企業」なんてなく組み合わせ
●あるのは参入障壁が低く継続的な差別化が難しいO事業（機会事業）とその逆であるQ事業（障壁事業）
●当初「機会事業」であったものを、障壁化して「障壁事業」に進化させることは可能
ということ。ネットの世界では（DeNAもソフトバンクも）、「何が出てくるのか」は誰にも分からないが、大きな変革が起きることだけは明らかに分かっている状態で、常にアンテナを高く張り、いち早く取組み、出来る限り障壁を築けるようにもっていくのが定石。そこには「インターネットで世の中を良くするまだ見ぬ事業」でメインプレーヤーになって世の中に貢献したい、という想いが基本的にはあるはずです。
例えばSNSだって当初は誰でも作れる単なる機会事業だったのが、Facebookまでなれば完全な障壁事業。批判の多いDeNAのゲーム事業だって当初はどベンチャーでも作れる機会事業ですが、売上1000億円、利益250億円を稼ぐためには、それなりのノウハウと、それを高精度でこなせる体制、大きなプロモ―ションをできる資金力が必要な障壁事業になっているとも言えます
誰でもできると言えばできるが、それを圧倒的なレベルで出来る、楠木先生の「ストーリーとしての競争戦略」の言葉で言えばSP（ポジショニング）ではく、OP（組織力）ベースということ。
DeNAの強みは、機を敏にとらえ、一気の人材/資金投入をして、他社にまねできない組織力の仕組を作ることでありその強みには沿った展開だったんだと思います。本稿に関係ないですがネット企業の中で数少ない「ネクタイを締めて東海岸と付き合える」力も強みなのですが、そこが傷ついてしまったのが今回の大きなダメージでしょうか
最後に、記事で「Q企業」に挙げられているサイバーさんも、自分が思いつく中では最も「機会があれば全張り」をしてくる企業。
ということで、あまり会社に色付けするよりは、「事業」をベースとしてみる方がより正確に見れる気がします。日曜朝から長文失礼しました
