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木曜日と金曜日に書きました。前編は長めの前振りです。
これまでもコメントで書いてきたが「本業を変えてるのが経営理念がない」とか、「利益追求の金の亡者」とかのコメントが全くのピント外れであることがよく分かる内容だし、そういうコメントを書いていた人はよく読んで反省してほしいと思う
O企業とQ企業という、議論の枠組みの提示がありました。O企業では時代の流れに目鼻が効くことが非常に大事である一方、Q企業ではいかに他社と差別化するかということが大事なのでしょう。明日、DeNAをこの枠組みで論じられるのだと思いますが、本当は、仮にある企業が創業期のO企業からQ企業に移行する場合があったとしても、創業当初の企業理念、それも、どのように社会に貢献したいか、そして、そのためにどう社会を変えたいかという不変の基準があるべきだと僕は思っています。明日楽しみです。
明日の回に出る話かもしれないが、私見を…
基本的に、ネットの世界は移り変わりが早い。だからこそO企業であることは必須だと思う(少なくとも創成期において)。一定の規模があるOに対して、それを掴み、ノウハウを会得する。また掴んだものに対しても、維持するためには、他社のOをつぶしたり(買収含む)、自社をその変化するOに追随させる必要がある。もし掴んだOの市場規模が限界に近づいて成長がサチるのであれば、既存領域について規模拡大やノウハウで参入障壁として一企業の中でQ企業というより「Q事業部」を作り、一方でそのキャッシュを新しいOに入れて「次のO」を取りに行く形でないと、5年はともかく10年以上の長期利益はなかなか取れないかと思う。
でも、それは一つの会社のなかで完全に異なる文化を持つことでもあり、極めて難しい。Oを一番最初に掴むときには無視できたリスクも、大きい企業がOを掴むときには無視してはいけない場合もある。また、Oの大きさという観点では、どのレイヤーか、そして文化・言語という点で、一番大きいところはFANGと言われるような世界的なプレイヤーに抑えられている。結果的に、成長を望む日本のネット企業は、Q事業を成長させながらO事業を掴みに行くという経営的により難易度が難しいことをやらざるを得ない状況になりがちと思う。
にしても、やはり何かについてちゃんと議論するとすれば、これくらいのボリュームが必要。楠木先生はじめ、どんどん「こってりとした」長い文章を書いてほしい。スマホ最適化じゃなかったとしても、情報価値があるものがそこにあるときに、それを読むか読まないかは個人の選択。自分は、情報価値の方がはるかに重要。読んでもらうために最適化したものもあってもいいが、必要な情報を捨象したものは、当たり前だが捨象している部分まで理解ができないのだから。自分は理解したい、だから捨象していないものがどんどん出てきてほしい。
「O企業」と「Q企業」の分類は特に今回の件を考える上ではとても頭の整理になって有用でした。

なぜ今回のDeNAの事件は起きたのか?それを一連の記事、コメントや、特に今日の安守さんの記事(https://newspicks.com/news/1943899?ref=index&block=picked_9384)を読みながら考えています。

「O企業」だからこれが起きたではなく、ベンチャーだからこれが起きた訳でもなく、結局は会社のトップの倫理観に尽きるんだと思います。文化や倫理観を作るのは、間違いなく会社のトップです、だからこそ知らないじゃ、通用しない責任が問われるんだと思います。そういう意味で楠木さんが「O企業」の「意思決定の基本ロジックは『投資』」とおっしゃられているのは納得で、逆に言えば経営に経営者の倫理観はとても出やすいんだと思います。
楠木先生がDeNAのキュレーションメディアの問題から見えてくる、本質的な論点とは何かについて緊急寄稿してくださいました。
企業をO企業とQ企業にわけ、長期利益へのアプローチの「違い」に注目、分析しています。
OとQでは、競争戦略の描き方も異なります。では、DeNAの競争戦略を楠木先生はどう評価するのか。今日明日と2度にわたり展開していきます。
前振り段階で長いですが(笑)、「Q企業」と「O企業」はとても分かりやすい枠組み。今後、企業を語って行く上で1つの共通言語となりそう。インターネット業界におけるQ企業はどこになるのかな。MonotaROとか。次回が楽しみです。
Q企業の特徴は、トップが戦略ストーリーを語る→現場がストーリーの全体感を理解しながら実行する→現場の学習をトップにフィードバック→戦略ストーリーが進化していく・・・という循環が生まれている組織だと、自分は考えています。

DeNAのキュレーション事業においては、現場はトップの指令と作られたマニュアルをもとに動く組織となってしまっており、現場学習ができない構造になってしまっていた。
外部ライターや派遣ライターを活用してマニュアル&スピード&SEOを重視した組織構造からは、「目の前の作業」に追われる社員が増加→メディア立ち上げ当時に掲げたビジョンは浸透しなくなってしまった。

ここらへんは、安武さんがコメントされている名和先生の「学習優位の経営」や野中先生の「知識創造企業」を読み直し、もう一度理解を深めたい。


一つ注意したいのが、キュレーション事業を切り取って、DeNAの企業文化を語ることは難しいということ。
キュレーション事業の売上は、DeNAの売上のうち3.96%。売上の75%はゲームが占めている。

参考:SPEEDA連携機能のDeNAセグメント別売上(PCの方のみ)
https://newspicks.com/company/SPD3Q65P44BHDEAZ?t=chart

DeNAのDNAは、「ゲーム事業の組織体質を含めて読み解かないと」見えてこないものだと思うので、ゲーム事業の組織構造も分析していきたいです。
楠木建さんのDeNAに関する論考前篇は、DeNAの具体には触れず、「O企業」(オポチュニティー企業)と「Q企業」(クオリティー企業)の対比による議論の枠組みの話。この内容を読むために有料会員になる価値あり、と思います。ほぼ日はQ企業だなあ。
オポチュニティ企業とクオリティ企業では、リーダーとフォロワーの類型が異なると思う。

オポチュニティ企業(O企業=成長期に、適切な事業立地を選択し、成長を一義的に追求し、一早く規模の経済を実現し、先行者利益を享受する。そして「次のネタ」を常にポートフォリオに組み込んでおく)
⇒カリスマ型リーダーによる直感的トップダウン判断と、従順で情熱的なフォロワーによる統制された戦略実装により、成果を上げる。

クオリティ企業(Q企業=成熟期に、差別化された顧客価値を追求し、戦略ストーリーの一貫性と模倣困難性を実現することで、結果として成長し、持続的利益を達成する。「今のネタ」を大事にし、「次のネタ」を仕込む場合も「今」と近接した領域で探す)
⇒サーバント型リーダーがミッションを支え実行する仕組みを作りこみ、自律的で能動的なフォロワーが現場で創発的取組みをし、進化を遂げていく。

O企業からQ企業への戦略転換が必要な時期(=成長期から成熟期への移行時)
⇒イノベーター型リーダーが、O企業時代のポートフォリオのムダやムリを大胆に整理し、新しいビジネスモデルと組織ケイパビリティをデザインし、批判的思考critical thinkingと積極的関与active engagementを両立させられる模範的フォロワーとチームを組み、第2創業的転換を推進する。

以上はあくまで類型(典型)の整理。実際にはどちらのタイプの企業でも、創業期から成長期=カリスマ型リーダーシップ ⇒ 成長期から成熟期 = イノベーター型リーダーシップ ⇒成熟期=サーバント型リーダーシップを中心に組織は回っていると思う。
この連載について
ディー・エヌ・エー(DeNA)が運営するメディア事業で、次々と明るみになる、記事の粗製乱造や医療情報の不適切な取り扱い。成長を追いかけるあまりに、上場企業として踏み越えてはいけないモラルを破ったDeNAの、歪みの根源を探る。
株式会社ニューズピックスは、ソーシャル経済ニュース「NewsPicks」を提供する会社。2015年4月に、株式会社ユーザベースより分社化。 ウィキペディア