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「私は人間と人間は対等だと思っています。役職が上だからといって、人間として上であるわけがない。」という発想は僕も全く同じ。置かれた立場に違いがあるだけで、人間の価値に上下はない。そうでないと、強いトップダウンと強いボトムアップは両立しません。

また、小売りでは昔から、ざっくりMD軸と店舗(店長)軸があり、MD軸で標準化を進める動きが強い時期もありましたが、やはり店長の姿勢とやる気も大事であるというのが僕の経験です。玉塚さんの手法には合理性があると考えます。

なお、冒頭の点ですが、PEファンドの社員も気を付けなければなりません。ファンドは投資先の経営権を握る株主ですので、強い立場にあります。だから時には株主としての立場上言うべきことは言わなければならない。しかし、往々にしてファンドの役職員は、勘違いして投資先の役職員に対して横柄であったりします。それではボトムアップの情報なんか上がってきません。立場は違えども人間としては対等。それが我々の考え方です。
「当たり前のことを当たり前に、どれだけ高いレベルでできるか」が重要とのこと。業種を問わずこれがスタートポイントで、それができて初めて、どんな新しいことができるかの勝負ができるのだと思います。
幸之助さんの言う「衆知を集める全員経営」。

現場は本部に強く言わなきゃ行けませんが、実際には手を挙げるのは難しい。トップが現場に出て、聞いて回ることで初めて現場が知れるのではないでしょうか。現場は声を聞いてもらえる事を待ち望んでいます。トップの資質として、素直な心で声が聞ける事、現場の課題を的確に把握するための質問をする力が必要だと思います。
トップの持つ最高で最大の権限は、質問をする事が出来る事だと思います。
いい議論をするためには、

・互いのリスペクト
・批判するなら代替案を提示、
 単なる批判は受け付けない

が重要だと思います。そのためにも人を見る価値観をマイナスを見るではなく、良いところを見る、ということに変えるのがまず大前提だと思います。つまり、リーダー自身がこのスタンスでいなければ、メンバーは変わりっこないです。

どんな層からも意見が上がっていない状態は自分の運営方法が悪い、自分に対するアラートだとするくらい、自分ごとにしないとあっという間に裸の王様になるくらいリーダーというのは危ないポジションだと思います。
強いトップダウンと強いボトムアップがぶつかり合う会社。すごく良い言葉。

日本の成長を支えてきた、トヨタやホンダの組織文化は「カリスマ経営者のトップダウンと頑固な現場技術者のぶつかり合い」があったのだろうな・・・と思います。

一つ思うのは、この理想の組織文化をつくるためには、「強いミドルの存在」が欠かせないということ。
トップとボトムをつなぐミドルがいるからこそ経営のストーリーが循環する。

理想の組織は、トップが壮大なビジョンを描き、ミドルが実行可能な戦略に落とし、ボトムがコミットメントする。
本田技研の場合は、藤沢武夫という強烈なミドルの存在が鍵であったはず。

ローソンの場合やどんな感じなのどうか・・気になるところです。
当たり前のことを当たり前に高いレベルで実践する、ことの重要性は日々感じています。テクノロジーの世界に身を置くと何か素晴らしいイノベーションや戦略が生死を決めるような感覚に陥りがちですが、それよりも着実に実行に移し日々改善する体制を築けるかが命運を握ると思います。

これを数式で表すと、
1.01^365=37.8
0.99^365=0.03
いい言葉ですね。
「強いトップダウンと、強いボトムアップがぶつかり合う会社
コンビニの差別化要因はおいしさに尽きると思います。セブンとそれ以外はおいしさが全然違うので、できるだけセブンを探します。ナチュローは別ですが
人間は役職関係なく対等…って口だけで言う人は多いのだけれど、100%徹底できてる人はあまりいない。現場中心!とかも同じですね。
その点玉塚さんは凄いと思う。
私が知っている限りではセブンはトップダウンの会社、ローソンはボトムアップの会社。両社のシステム思想からもそれは明確。現場店員により考えさせる、そんな仕組みをローソンは目指していると考えています。ただやはり現場にそんなに優秀な人がいない、というのが実態なのでしょうね。現時点で玉塚氏が目指す雰囲気はシステマチックなセブンの方が皮肉にも近いと感じます。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。