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電通と同じような問題を抱えている企業は日本に半数以上ある。
安倍内閣が働き方改革ということを打ち出している。働き方改革の担当大臣加藤勝信氏に番組で色々聞きたいと思っている。
アウトローが集まった会社だったからこそ、裏も表も跨いで活躍(暗躍)できた電通が、今では有能なおぼっちゃん・お嬢さんの会社になって、下請け的な役回りしかできなくなってきたというのは面白い分析。そして、それを一般論化して、日本という社会が、"「気遣い」「自主規制」という「空気」で個々人が縛りあっているのがあまりに顕著な国"であって、個が組織に埋没してしまって活躍できないという指摘は極めて正しいと思います。

なんでも横並びで、出る杭を打つような社会に、過労死はあっても活力はない。イノベーションなんか起きない。僕も常にそう思っています。
(追)田原さんのおっしゃる通り、今回電通周りを取材して思ったのは、今の経営状況は電通だけで起こり得る特殊な事案というより、むしろ、電通も時代の変化で苦しんでいった日本の大企業たちと同じで、間違いなく一つの象徴だな、ということです。

本日で特集は終わりです。ご覧いただき、ありがとうございました。

勇気を出して取材に応じて下さった社内外の方に感謝致します。色々な思いが変化につながればと思っています。

また、日々コメントで鋭い意見を下さった方々ありがとうございました。新たな視点を記事に入れていくことができました。

今後もよろしくお願いします。
田原さんの「電通」に書かれていることは、今も昔も、ほぼほぼ、正しくないなぁ、という話はよくしていたものだけれど、この記事はその通りなんだろうと思います。

"電通は、数千もの広告主と付き合っていて、自ら担当する広告主に対するロイヤリティも高い。"

これは営業の事を指していると思いますが、広告主の商品が売れなかったら次の出稿が無いので真剣に結果を追い求めるのは特徴だと思います。国内企業は一社にいくつも代理店が付いてますから、売れなかったら博報堂やADKに取って代わられるので。フィーで独占的に働いている外資系の代理店は、広告主の意向を最重点に置きますが、電通は(もちろんクライアントの意向は無視しないけれど)もう少し商売の結果に真摯で色々提案してくれると思います。実例をあげれば枚挙にいとまがないですが、自分が両方で働いてそう思ったし、クライアント側としてお付き合いして来た中でもそう思います。

欧米において、広告代理店がお給料の良い仕事だった時代はもうだいぶ前に終わってしまいました。既に変革は一周した印象です。
マーケティングの機能が多様化したため、すでに広告代理店に総合的なマーケティング機能は無くなりました。昔はブランド・マネージャーとブランド・エージェンシーの担当アカウント・エクゼクティブが二人三脚でブランドを作ると言われたものですが、今はブランド・マネージャーは多くの機能別に別れた下請け的マーケティング会社のアカウント・エクゼクティブとやりあって社内でブランド構築を考えていきます。ブランド・エージェンシーの役割は随分と小さくなりました。実際、15年くらい前までは、外資系では広告代理店の人が広告主側のマーケティングの要職に転職することが良くありました。今ではあまり考えられない話になっています。
外資系代理店の「単なる下請け」化はだいぶ前に完了して、もう、その業務範囲は狭いものに限られてしまっています。

一方、まさに「おおいなる下請け」として追い詰められた電通、というか日本の広告代理店業界が、これからどのように変わっていくのか?人材もまだいる。可能性はまだ色々とあります。経営陣が鍵を握る時代が来たと思います。
中で働いている間も、外からお付き合いしている時も、私を長年に渡って育ててくれた会社とその業界の将来が、少しでも明るいものになればと願って止みません。
同年代〜40代後半くらいの経営者達と話した時の一般的な反応。

『電通事件以来残業しないようにしている…。』『オフィスの消灯時間に気をつけている。』…。

明治時代のタコ部屋労働者と労働基準監督署の関係と変わらない。

厳しい言い方だが、ビジネスモデそのものががネット社会、デジタル社会に適応できていない。それに応じたスタッフの働き方を考えようと言う知恵が無い…。

と言うのが正直な印象です。
ある意味日本人離れした創業者がいて、常に挑戦・変化し続ける組織文化をつくってきたのが高度経済成長期に発展してきた企業。創業者が変わり、組織が大きくなると、日本組織の特性が出てきて変化が生まれにくい体質になってしまったという田原さんの考察。

記事にある通り、一企業を批判して終わるのではなく、日本人全体の働き方、メンタリティを見直すところまでもっていきたいですね。

「失敗の本質 日本軍の組織論的研究」では、日本軍がアメリカ軍に負けた理由がこのように分析されています↓
・あいまいな戦略目的
・短期決戦の戦略志向
・主観的で帰納的な戦略策定-空気の支配
・人的ネットワーク偏重の組織構造
・属人的な組織の統合
・学習を軽視した組織
・プロセスや動機を重視した評価

自分たちの世代が、どれだけ「失敗」から学び、新しい組織文化や働き方をつくることに挑戦できるかが大切ですね。
田原さんの「電通」を読むと電通の表も裏も田原さんは愛していたように感じました。取材を通じて深い闇も聞いていたはずなのに。それが同時に産業を作り出していた空気だったのかもしれません。
このインタビューからは寂しさを感じます。田原さんも歳をとりましたが、電通も歳をとったんですね
昔上司の影響で、鬼十則を机の前に貼っていたのを思い出します。

『硬直化した会社が個人を縛るよりも、個人が自由に組織を渡り歩ける「個人の強い柔軟な社会」であることが未来に繋がると思う。』というのは、まさにその通りであり、既に機能しなくなっている業界構造を超えて、全てが繋がる中で全体のソリューションをイメージし、フレキシブルに共創のプロジェクトを作り出していくことが求められているわけです。

『仕事は自ら創るべきで、与えられるべきでない』という鬼十則の第一則を今の時代に解釈すれば、どのように会社と個人の関係を変えて、働き方を変えていくべきか、答えは出てくると思います。
電通関係者として本特集は自戒をこめて読ませていただきました。現実課題を徹底的に検証し反省し早急に対応策を具体的行動として実践する事が社会的信頼をすこしでも取り戻す道と思います。ただ、電通グループは昔の鬼10則電通ではなくグローバル収益が50%を超えデジタル収益も二桁成長を続けるグローバル企業です。その中でいかに内部瑕疵をなくしバランスある成長を遂げていくのかが強く問われているなと本特集を通じて感じました。
あらためて高橋まつりさんの死をいかに電通が深く受け止め変われるのか それが
関係者に課せられた必須の責務と胸に
刻みます。
異質がトップにいて、組織にゴロゴロ異質がいる時代から、トップが変わる、もしくは組織が大きくなりすぎて、異質自体が排除される時代へ、それが組織の衰退を生むことを、今の電通と捉える視点は流石だと思いました。

・組織から個人の時代へ
・G偏重からLの反乱の時代へ

日本の戦後の発展から、持続的発展、そして衰退へ向かってる今、日本自体が色んな節目にぶち当たってる、その象徴が電通なのかもしれないですね。

この事象を他人事と捉えず、個人や組織でどう捉えていくか、が大事なこと。そんなきっかけとなる記事だったと感じます、森川さんありがとうございました。
(一部修正)
この連載について
電通が窮地に陥っている。今年に入り、東京五輪の裏金問題から、デジタル広告の不正、さらには若手社員の自殺問題と、立て続けにレベルで問題が発覚し、メディアに取り沙汰されている。これらの問題に一つひとつつぶさに見ていくと、電通と業界を取り巻く巨大な構造問題が浮き彫りになる。日本を代表する企業として、大きな力を誇ってきた電通に今、何が起きているのか?その内幕をレポートする。
株式会社電通(でんつう、英語: Dentsu Inc.)は、日本の広告代理店である。 ウィキペディア
時価総額
1.09 兆円

業績