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そもそも世界ではメディアエージェンシーと代理店は分離してたからね。一緒になってたのが変なわけで。デジタル広告の処理も自動化しないと。
かなり難しいシフトではあるのですが、今、日本のマーケティングコンサルを名乗っているどの会社よりも、電通含めた日本の大手広告代理店の方がマーケティングという観点では力がある人材を抱えていると思いますので、コンサルシフトはアリだとは思います。

それには二つの理由があります。まず、広告代理店はエクセキューション担当し、具体的に商品の売り上げにある程度以上のコミットメントを持って来たから。さもないと次の広告出稿はないので、売り上げには敏感。机上の空論ではできても、実際には出来ないことがあることもよく知っているので、出来ることは何か、についての嗅覚もあります。

それに、今まで日本企業のマーケティングをある意味丸投げされるような形で受けて来たことで蓄積されたノウハウは大きい。(これは外資系のエージェンシーにも一部言えることですが。)
結果として、広告主のことも媒体社のことも自分ごととして考えられる、クリエーティブ力も高く、ロジックも強く、エクセキューションも出来る人材には恵まれています。職人も専門家もたくさんいます。

さて、問題は組織とマネジメントです。今ほど電通という会社そのものの経営陣のマネジメント能力が問われている時は無いでしょう。
実は私はここに少しだけ悲観的です。でも、もしかしたら良いリーダーシップで中興の祖となるような引っ張りかたを経営陣が出来るかもしれない。世界でありがちなエージェンシーとは異なる新しい代理店のビジネス・モデルをきちんと追求できる可能性を大いに持つ会社だということは、私は確信しています。OGとして、おいおいと思うところももちろんありますが、電通の素晴らしさも知るものとして、その望みを持ち続けたいと思います。
分かりにくい日本の広告代理店の構造を上手く説明していると思います。

フィー制導入で、営業局もスポーツ担当もメディア担当もいらなくなると電通への出向経験もある八田さんが仰ってますが、それは大いなる勘違い。フィー制でビジネスをする海外の代理店、私が在籍していた世界最大の広告会社グループWPPのスポーツ部門はこれも世界一の規模と影響力を持ってます。そして、そもそもメディアはメディアエージェンシーとしてブランドエージェンシーから分離してます(博報堂は既にその体制ですよね)。

海外では、メディアとメディアエージェンシーというのは本当の意味でのパートナーで、メディアエージェンシー側が「メディアを支配する」という意識がない。あくまでメディアエージェンシー=「メディアに奉仕する」というスタンスで、あくまで主体はメディア側にある。日本では広告代理店がTVを生み育てた親、という事実があるからか、今でも既に十分大人のメディアを「俺が育ててやるからいうことを聞け、余計なことはするな」と子供扱いだ。外資メディア企業からすれば、これはもう正直、お門違いとしか思えない(これは致し方ありませんが、事実です)。

一方、広告主に対しても、海外では広告主とブランドエージェンシーはパートナーとしてお互いのビジネスを特にマーケティング領域において、一緒に考え、実行する関係だ。だから、広告主も基本的には特定の一社と長期的な関係を持ち、ブランドエージェンシーには特定の企業とのビジネスを制限することもある(これが1業種1社制と呼ばれるもの)。ただし、1業種1社は分社化したり(博報堂が、外資系である日産はTBWA/Hakuhodo、マツダは博報堂なのはそれが背景でもある)、ファイアウォールを引いて、広告主に納得して貰えれば、同じ業種の企業と取引することも可能だ。今は業種が混然とした時代、前時代的な1業種1社制では、お互いビジネスを拡大出来ない。
「広告はジャーナリズムだ!」とメディア担当の人が教わったと言ってました。

確かにフィー制は絶対必要ですし、コンサル領域は必然の流れだと思います。その一方で、上記のようなメディア側の人の思いを聴くと、何かメディア側でぶっ飛んだ何かが起こしてほしいとも願います。

いずれにせよ、既存の体制は一新しないといけないのは、事実なのでしょう。
ネスレ日本は、この記事にあるコミッションからフィーに移行した初めてのクライアント。電通の過酷労働は、広告代理店の労働力をタダと奴隷扱いするクライアント側にも問題がある。それも、自社に「マーケティング部門」を持たず広告代理店のマーケティングに丸投げし、高いコミッションを支払う代わりに広告代理店社員をアゴで使ってきたクライアントの悪しき慣習が大きく影響している。フィーシステムに移行したネスレ日本では、電通スタッフの人数や出張回数にまで神経をとがらせ、経費が増えないように留意する。結果としてフィーに跳ね返るからだ。電通の過酷は、日本の古いクライアントと広告代理店モデルから脱却出来ていない業界全体の問題だ!
サザエさんによく登場する三河屋のように御用聞きは、「流動性が低い地域で長いお付き合いをすること」に長けたモデル。そういった意味では戦後電通がトヨタなどナショナルクライアントの御用聞きだったことも頷けます。

一方今の会社員は賃貸マンションのように「中の人」はよく引っ越すし、会社の寿命自体も永遠ではない。
そうなると「後で請求書送ります」の良く言えば長いお付き合いを前提とした、悪く言えば不透明な京都方式より、外国に多いキャッシュオンのバー方式のが理に適ってるんでしょうね。
広告主に対する「広告コストの透明化」という点が、従来の電通がもっていた「支配力」の源泉を崩すことになる、ということですね。

そもそも、数が限られるテレビ局の上限のある広告時間枠という「供給不足」を背景にしたビジネスモデルは、「供給はほぼ無限に増大可能」というネット広告では通用しません。

電通とテレビ局双方の寡占体質で、この「供給」を絞ろうとしていたために、従来日本ではなかなかネット映像ビジネスが発展せず、90年代以来もはや20年近くの遅れが出てしまっています。(ネットフリックスやユーチューブのような破壊者が出現しなかったこともありますが)

さすがにそろそろ変わりそうですが。
記事にある「許していいんですか?」という言葉を真とすれば、個人的にはそこに驕りがあると思う。もちろん様々なビジネス上の関係はあろうが、顧客の行動は、契約以外では「許す・許さない」ではない。
コミッション・フィーの違いが分かりやすい。一方で買い切るから、そのなかでの固定的な手数料体系であるコミッションで、広告主として全体を一括で任せられたという部分があるのではないだろうか(記事にも代理店が広告の透明化を嫌がったというのもある、というGoogle関係者の言葉がある)。買い切りとコミッションはセットのように伺え、ネット広告のフィー化を進めるというのは電通自体の考え方をどうするのかという意思決定・文化変化とのセットなのだと思う。
プロダクトアウトなのかマーケットインなのか。マージンからフィーに変えるのは報酬の話だけではすまないと思います。会社のあり方そのものを変えなければなりません。
広告だけの話をすれば顧客はマーケットインを求めるが、成長して来たのはプロダクトアウトに優れた企業でしょう。枠の支配とか、オリンピックなどのコンテンツを握る、というのはその象徴です。
マーケティングのコンサルとして深くクライアントに入り込みフィーで対価をもらう。もしその結果「オリンピックスポンサーになるべきでない」「テレビの広告に出すべきではない」というコンサルティングをしなければならないかもしれない。実際にフロントにいるコンサルはやるだろうし、できる人材もいるでしょう。
コンサルティング事業を追求すればメディア担当、スポーツ担当はいらなくなる。営業もいらないかもしれない。長期のパートナーですから営業はコンサル担当自身がやります。
ああ、これでは僕たちが知っている電通とは呼べなくなりそうです。
個人的に最後のマーケティングコンサルという点に関しては、あまり同意できないと感じました。

まず、マーケティングコンサルと、デジタルマーケティングのコンサルティングは別物として考える必要があると思います。特に後者はROI(投資に対して、どれだけリターンが出せたか)という考えが非常に強く、かつデータで全て網羅する事ができるようになります。

極端な話、1円払って、1000万円の売り上げを立てるにはどうすればいいのかというのを考えるという事です。

そうなると必然的に、支払うコストを小さくしていこうという流れになるのは当然で、電通さんのような大きな組織では構造的に無理があるのです。

外資系のコンサルティングの企業の知り合いと話をすると、デジタルマーケティングだけでなく協業の斡旋や、投資先のベンチャーの開拓などを行っているのなどの話を聞く事もあり、デジタルマーケティングだけでなく、クライアントのデジタル分野を全て包括的にマネジメントできなければ大きな組織は生き残りはできないだろうと個人的には感じます。
この連載について
電通が窮地に陥っている。今年に入り、東京五輪の裏金問題から、デジタル広告の不正、さらには若手社員の自殺問題と、立て続けにレベルで問題が発覚し、メディアに取り沙汰されている。これらの問題に一つひとつつぶさに見ていくと、電通と業界を取り巻く巨大な構造問題が浮き彫りになる。日本を代表する企業として、大きな力を誇ってきた電通に今、何が起きているのか?その内幕をレポートする。
株式会社電通(でんつう、英語: DENTSU INC.)は、日本最大手および世界第5位の広告代理店である。 ウィキペディア
時価総額
1.18 兆円

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