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フィー制導入で、営業局もスポーツ担当もメディア担当もいらなくなると電通への出向経験もある八田さんが仰ってますが、それは大いなる勘違い。フィー制でビジネスをする海外の代理店、私が在籍していた世界最大の広告会社グループWPPのスポーツ部門はこれも世界一の規模と影響力を持ってます。そして、そもそもメディアはメディアエージェンシーとしてブランドエージェンシーから分離してます(博報堂は既にその体制ですよね)。
海外では、メディアとメディアエージェンシーというのは本当の意味でのパートナーで、メディアエージェンシー側が「メディアを支配する」という意識がない。あくまでメディアエージェンシー=「メディアに奉仕する」というスタンスで、あくまで主体はメディア側にある。日本では広告代理店がTVを生み育てた親、という事実があるからか、今でも既に十分大人のメディアを「俺が育ててやるからいうことを聞け、余計なことはするな」と子供扱いだ。外資メディア企業からすれば、これはもう正直、お門違いとしか思えない(これは致し方ありませんが、事実です)。
一方、広告主に対しても、海外では広告主とブランドエージェンシーはパートナーとしてお互いのビジネスを特にマーケティング領域において、一緒に考え、実行する関係だ。だから、広告主も基本的には特定の一社と長期的な関係を持ち、ブランドエージェンシーには特定の企業とのビジネスを制限することもある(これが1業種1社制と呼ばれるもの)。ただし、1業種1社は分社化したり(博報堂が、外資系である日産はTBWA/Hakuhodo、マツダは博報堂なのはそれが背景でもある)、ファイアウォールを引いて、広告主に納得して貰えれば、同じ業種の企業と取引することも可能だ。今は業種が混然とした時代、前時代的な1業種1社制では、お互いビジネスを拡大出来ない。
それには二つの理由があります。まず、広告代理店はエクセキューション担当し、具体的に商品の売り上げにある程度以上のコミットメントを持って来たから。さもないと次の広告出稿はないので、売り上げには敏感。机上の空論ではできても、実際には出来ないことがあることもよく知っているので、出来ることは何か、についての嗅覚もあります。
それに、今まで日本企業のマーケティングをある意味丸投げされるような形で受けて来たことで蓄積されたノウハウは大きい。(これは外資系のエージェンシーにも一部言えることですが。)
結果として、広告主のことも媒体社のことも自分ごととして考えられる、クリエーティブ力も高く、ロジックも強く、エクセキューションも出来る人材には恵まれています。職人も専門家もたくさんいます。
さて、問題は組織とマネジメントです。今ほど電通という会社そのものの経営陣のマネジメント能力が問われている時は無いでしょう。
実は私はここに少しだけ悲観的です。でも、もしかしたら良いリーダーシップで中興の祖となるような引っ張りかたを経営陣が出来るかもしれない。世界でありがちなエージェンシーとは異なる新しい代理店のビジネス・モデルをきちんと追求できる可能性を大いに持つ会社だということは、私は確信しています。OGとして、おいおいと思うところももちろんありますが、電通の素晴らしさも知るものとして、その望みを持ち続けたいと思います。
一方今の会社員は賃貸マンションのように「中の人」はよく引っ越すし、会社の寿命自体も永遠ではない。
そうなると「後で請求書送ります」の良く言えば長いお付き合いを前提とした、悪く言えば不透明な京都方式より、外国に多いキャッシュオンのバー方式のが理に適ってるんでしょうね。
確かにフィー制は絶対必要ですし、コンサル領域は必然の流れだと思います。その一方で、上記のようなメディア側の人の思いを聴くと、何かメディア側でぶっ飛んだ何かが起こしてほしいとも願います。
いずれにせよ、既存の体制は一新しないといけないのは、事実なのでしょう。
広告だけの話をすれば顧客はマーケットインを求めるが、成長して来たのはプロダクトアウトに優れた企業でしょう。枠の支配とか、オリンピックなどのコンテンツを握る、というのはその象徴です。
マーケティングのコンサルとして深くクライアントに入り込みフィーで対価をもらう。もしその結果「オリンピックスポンサーになるべきでない」「テレビの広告に出すべきではない」というコンサルティングをしなければならないかもしれない。実際にフロントにいるコンサルはやるだろうし、できる人材もいるでしょう。
コンサルティング事業を追求すればメディア担当、スポーツ担当はいらなくなる。営業もいらないかもしれない。長期のパートナーですから営業はコンサル担当自身がやります。
ああ、これでは僕たちが知っている電通とは呼べなくなりそうです。
コミッション・フィーの違いが分かりやすい。一方で買い切るから、そのなかでの固定的な手数料体系であるコミッションで、広告主として全体を一括で任せられたという部分があるのではないだろうか(記事にも代理店が広告の透明化を嫌がったというのもある、というGoogle関係者の言葉がある)。買い切りとコミッションはセットのように伺え、ネット広告のフィー化を進めるというのは電通自体の考え方をどうするのかという意思決定・文化変化とのセットなのだと思う。
そもそも、数が限られるテレビ局の上限のある広告時間枠という「供給不足」を背景にしたビジネスモデルは、「供給はほぼ無限に増大可能」というネット広告では通用しません。
電通とテレビ局双方の寡占体質で、この「供給」を絞ろうとしていたために、従来日本ではなかなかネット映像ビジネスが発展せず、90年代以来もはや20年近くの遅れが出てしまっています。(ネットフリックスやユーチューブのような破壊者が出現しなかったこともありますが)
さすがにそろそろ変わりそうですが。
まず、マーケティングコンサルと、デジタルマーケティングのコンサルティングは別物として考える必要があると思います。特に後者はROI(投資に対して、どれだけリターンが出せたか)という考えが非常に強く、かつデータで全て網羅する事ができるようになります。
極端な話、1円払って、1000万円の売り上げを立てるにはどうすればいいのかというのを考えるという事です。
そうなると必然的に、支払うコストを小さくしていこうという流れになるのは当然で、電通さんのような大きな組織では構造的に無理があるのです。
外資系のコンサルティングの企業の知り合いと話をすると、デジタルマーケティングだけでなく協業の斡旋や、投資先のベンチャーの開拓などを行っているのなどの話を聞く事もあり、デジタルマーケティングだけでなく、クライアントのデジタル分野を全て包括的にマネジメントできなければ大きな組織は生き残りはできないだろうと個人的には感じます。