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この連載で、私も毎日のように長文コメントをしてきたが、一点だけ強調しておきたいことがある。特に電通、博報堂、アサツーDKなどの大手広告代理店に勤務される全ての方、そしてOBの方にお伝えしたい。私が広告業界の内実とその問題点をここで話しているのは、私自身の広告業界とそこで働く全ての人達に対する愛から来ているということを心から理解して欲しいということだ。広告代理店を揶揄し、攻撃し、貶めるというつもりは微塵もない。私のことを「ふざけるな」「俺たちをナメるな」と思っていらっしゃる方もいるだろう。しかし、この点だけは分かって頂きたい。

私は博報堂で素晴らしい上司、先輩、仲間、後輩に恵まれ、少なくとも今の私の三分の一以上はここで形作られた。その後も、メディア、広告主、そしてまたエージェンシーと、立場を変えながらもずっとこの業界に関わって来ている。一方で、「イノベーションのジレンマ」よろしく、変わることが出来ないまま、自らの中に歪みを抱えたまま、沈んで行った企業を私自身も目の前で多く見て来た。今、私の手元には、社長からヒラ社員に至るまで200枚以上の「電通」の名刺がある。広告業界で働く一人一人には家族があり、想いがあり、叶えたいものがある。私はその一人一人を大事にしたい。広告は「人」のビジネスだ。今、広告業界が変わらなければ、その「人」も失いかねない。

閑話休題。本稿はスポーツビジネスの大物についてだが、これは、広告代理店は人のビジネスであることを如実に示している。広告代理店はコンサルティング業界に似て、表現は悪いが置屋のようなものだ。結果として、お呼びがかかる人に仕事が集中し、そうでない人と仕事量に大きな違いが出る。だからこそ広告業界では、それぞれの分野で権威や大物という人達が出て来やすい土壌を育んでいる。ただし、コンサルティング業界と異なり、日本の大手広告代理店では、働く者と働かない者の仕事量の不均衡は維持されたままとなる。

大物一人で企業全体のビジネスの成否を大きく左右するという事実は、個人が組織において活躍できるという印象を与え、またそれも事実であるが、それも人を惹きつけることが出来る企業であることが前提だ。恐らく、外野から多くの批判や提案を浴び、憤慨しきりかもしれないが、ここに上がるコメントの多くは傾聴に値すると信じる。そのような姿勢こそが求められていると思う。
2002年当時、私はISLが潰れて、改変されたFIFAマーケティングの日本のオフィスで働いていました。
当時もちろんスポーツ局のみなさんと仕事をすることもありましたが、それよりも各スポンサー企業の担当営業の方と働くことの方が多かった。
スポーツ局は、コンテンツを扱う専門家集団の一つ。外からの注目度は高いけれど、やはり、営業局、媒体局と共に動くからこそ力を発揮するところで、そこだけで何かができるわけでは無いのです。

電通の基本は営業局と媒体局があって社内にマーケットが成立していること。
媒体社のニーズを知る媒体局と広告主のニーズを把握している営業局が、それぞれのニーズにあったソルーションを協力して作り上げ、それぞれが向き合っている広告主や媒体社に提案して実現する力を持っていることです。
時に広告主横断、媒体社横断のプロジェクトが電通主導で成功するのはこの社内の仕組みがあってこそ。

この提案内容に中身をぐっと入れ込むのが、専門家集団のその他の局。ここで取り上げられているスポーツ局の他にも、アニメや映画コンテンツを扱う局、狭義のセールスプロモーションを扱う局、もちろんクリエーティブ局、マーケティング局、(局の単位はとっていないところもあるかな?)こういった専門家を使ったソルーションを媒体局と営業局がプロデューサー役になって提供していくことが強みなのですよね。
電通神話の1つに、スポーツ採用があります。まことしやかに語られているものの中に、スポーツエリート、コネ、学校の成績、から満遍なく採用する、があります。コネはよく悪の権化のように言われますが、不思議とどの層からも出世する人が出ますが秘訣は人脈だと思います。
スポーツエリートの人脈は、大企業の幹部、大物引退アスリート、など入社から数十年経つと社会の色んなところで大物になっている。これを数十年続ければ分厚い人脈の層ができます。もちろん失敗することもあるでしょうが確率的に数年に1人各層から優秀な人が出れば採算は取れます。安定した時代であればこれで良かったんでしょう
五輪ビジネスは電通に取って世界化の始まりでもあります。そして2020年がターニングポイントになるかもしれません。
いつか『電2』という会社を作りたいと思った連載でした。すいません。
電通のこの方の良し悪しは正直正確な情報がないのでよくわかりませんが、会社を大きくしていかなきゃいけない時期は特に伝説の営業が存在して、常識を越えた契約を常識を越えた手段でガツガツとってきたりするもの。その時代の営業の個人能力は目を見張るものがあります。会社が伸るか反るかの中で育まれたという側面もあるのかもしれませんが、案件をとりきる危機感・こだわりが違います。

そして、会社の規模が大きくなるにつれ、飛び抜けた営業が少なくなり、どちらかというと平均以上の営業が複数人いて、組織で営業力を発揮していく、そういう流れが一般的ではないかと思います。

こうした営業組織における流れも企業文化であり、この文化の薄まりをどう食い止め、新しい会社のフェーズに合わせた強い営業組織を組閣していくか、は会社の運営にとって非常に重要なことだと考えます。特にカリスマが力を持ちすぎると、下にはイエスマンしかいなくなる、こんな弊害もよく目にします。

今回の電通のストーリーを読んで、組織運営の難しさを改めて感じているところです。
スポーツの商業化は、放映権の高騰などものすごい。その世界を見据えていたことはすごいこと。そして資金力がスポーツビジネスの源泉にもなっているが、電通が着目したにも関わらず、日本のスポーツ界自体はそこにおいては競り負けているとも思う。
仕事ぶりは流石という感じ。ロビー活動を重視するからこそ、飲み会も多くなるのでしょう。
ダイナミックな時代の話ね
引用されている田崎健太著『FIFAと電通』の原点となった『W杯ビジネス30年戦争』は必読の書です。
この連載について
電通が窮地に陥っている。今年に入り、東京五輪の裏金問題から、デジタル広告の不正、さらには若手社員の自殺問題と、立て続けにレベルで問題が発覚し、メディアに取り沙汰されている。これらの問題に一つひとつつぶさに見ていくと、電通と業界を取り巻く巨大な構造問題が浮き彫りになる。日本を代表する企業として、大きな力を誇ってきた電通に今、何が起きているのか?その内幕をレポートする。
株式会社電通(でんつう、英語: DENTSU INC.)は、日本最大手および世界第5位の広告代理店である。 ウィキペディア
時価総額
1.20 兆円

業績