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鬼十則、個人的には好きだけど、これも批判の対象になってるんだ
なるほどなー
そもそも仕事におけるスタンスと、マネジメントは分けて考えるべきで、仕事に向かう上では、とても普遍的な内容に思う
これを時代に合わせてマネジメントしていく事が重要だという話じゃないかなー
新入社員研修で電通の社史や鬼十則を習うのですが、そのことを思い出しました。当時は3ヶ月研修がありました。優雅な時代だったんだとおもいます。マーケティングの基礎に加え、鬼十則も社史もメディアネットワークも記憶が必須で、テレビと新聞の名前と略号を必死に覚えたものです。

電通の富士登山は新入社員の年中行事。媒体局配属の人たちを中心に、1番に登り切るのが誰かを競う人たちがいて、以外と勝ちそうだと思われていた体育会の体力自慢がそれほどでもなかったりして、それはそれで楽しいものでした。

さて、スポーツマーケティング市場を開拓してきたISLは2001年に破綻しています。国内での立場は変わらないけれど、全てがうまくいっているわけでは無い。ただ、海外強化はその通りですね…
大変よくまとまっています。

様々な業態の会社で働いてきましたが、電通の「働き方」はどの会社ともだいぶ違います。部門ごとに専門性が随分しっかりしているというか…基本は媒体局と営業局がそれぞれのクライアントに向き合って、社内で様々なマッチングをはかっていく仕組みで、そこに様々な職人や特殊なビジネスを専業で扱う局があって、絡んでいく…

このような業態が、一つの局にしわ寄せが行きやすい形を生んでいたと思います。ことに弱い営業局や媒体局は厳しい環境におかれがち。そうして、昔はラジオ局に。今回は旧来のビジネスモデルに合わないデジタル局に行ったしわ寄せが表出しているのだよなと思っています。
電通の「鬼十則」に限らず、多くの企業には社是やフィロソフィー、行動規範、経営理念(ミッションステートメント)が存在する。組織を一つの方向へ導き、企業としての価値を高める上で、極めて有効なものだからだ。有名なものでは、Johnson & Johnsonのクレド、Googleの10 things、日本企業だとトヨタの豊田綱領や京セラ・KDDIのフィロソフィーだろうか。

しかし、欧米企業の多くが、社会に対しての企業のミッション(使命・存在意義)とそれを実現するための行動規範で構成されることが一般的で、創業者や中興の祖のような個人と紐づくことは稀である。もちろん、日本企業でもそのような企業は多い。ソニーの設立趣意書などは、その主旨に沿うものだ。

しかし、一方でトヨタや京セラなど、日本企業に特徴的なのは、企業としてどういう価値を提供するか?という"What?"に関する定義が少なく(最近になって作られた社是等にはそのような記述は増えているが)、あくまで行動規範や行動理念のような "How?"に留まり、しかも創業者や中興の祖の言葉として神格化されるケースが多い。鬼十則はまさにこれに当てはまる。

どちらが良いか、という問題ではないが、企業の存在意義というのは、企業として自らの使命=存在意義の有無が、あらゆるプロダクトやサービスがコモディティ化する時代には極めて重要になる。マズローの段階欲求説に基づくと、自己実現というのが最も高次の欲求に位置付けられているが、組織に集う人間をモチベートする上で、組織の一員として社会に対して何を提供するのか?が最も重要なものとなる。しかし鬼十則にはそれが全くない。

先にGoogleの10 thingsについて触れたが、私がGoogleで働いて極めて印象的だったことの一つが、偉大な創業者や経営陣を神格化することなく、「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにする」というミッションの下、10の行動指針に忠実に、生き生きと一人一人の社員が自らの持ち場で働いていることだった。

今回の特集は一つの巨大な日本企業を取り上げたものだが、この特集は特定の企業に特殊な話ではなく、企業で働く(これから働こうとする)全ての人が、企業のあり方を見つめ直す良い題材だと思っている。
福田さん、大作お疲れ様でした。
スライドを見ていて思い出したのが、2001年の東証上場。上場日に主幹事の外資証券が大量の誤発注をするという珍事がありました。
その外資証券に勤めていたチワワはその後、電通総研の研究員の皆さんと消費産業の動向について毎年勉強会をするようになりました。
毎回20名くらいの研究員の方がいらしてましたが、皆さんがくださる名刺の色がそれぞれ違うのです。
聞いてみると、確か50色くらいの選択肢から自分の好みの色を選んで名刺を作る仕組みだとか。面白い会社だなと思った記憶があります。
それにしても、「鬼十則」の評判が悪いのは「鬼」という文字の印象もありそうですよね。そもそもなぜ鬼なのだろう。
「鬼十則」というネーミングセンスはある意味スゴイなと思っていました。一方このセンスにはなんか見覚えが・・と思っていましたが、吉田さんは無法松の一生、小倉出身なんですね。かつて北九州に住んでいた自分にはなんか分かります(笑)。

ワタミの「365日24時間死ぬまで働け」もそうですが、
体育会系カルチャーは「言葉のインフレ」がおきる傾向があります。これは内部の人間には「そんなノリで」と注釈をつけずとも伝わりますが、外部の人間はギョッとしてしまいます。

鬼十則は個人的には嫌いではないんですが、そろそろ「言葉のデノミ」が必要な時期かもしれませんね。
特集第3回目は、電通の歴史をスライドで振り返りました。

鬼十則を、今回の事案と絡める向きもありますが、同じ残業でも、むしろ特集第1回(https://newspicks.com/news/1875995/)で示したような、主体性が低く機械的な作業が膨大化していったことが背景にあると思います。

それは、やはり時代を引っ張って来た電通だからこその対応の遅れなのかもしれません。
鬼十則の6つ目に「周囲を引きずり回せ、引きずるのと 引きずられるのとでは、永い間に天地のひらきができる」とありますが、チャレンジングなことに対して、どこまで主導権を握れるかということが肝なような気がします。少なくともこれまでの電通を作ってきた吉田氏、成田氏、服部氏はそうであった。この一連を事件はそういった中で作られてきたビジネスモデルの時代との歪みのように思います。改めて、今の電通に必要なものこそ、この鬼十則ではないでしょうか。
素晴らしいと思うけど、この鬼十則のもと死ぬ気で成果をあげた電通社員の方々のインセンティブってどれほどのものなんだろう…。そんなにやり切れる人なら、自分で起業したりベンチャー飛び込んでも通用するから、若いうちにはよそっちやれば?とこの手のニュース読むたびに思ってしまう。インセンティブの話で言えば株やSOによるリターンの方が遥か遥か高いわけで。
(大手の優秀な方々がもっともっとスタートアップの世界に来て欲しいと言いたいだけです…)
電通の「社是」や「鬼十則」は素晴らしい、創業者の想いが色濃くのっていることを感じます。同時に企業が創業者の理念を持ち続け、もしくは発展させて、長期に継続するのが難しい所以が、現状とのGAPでよくわかります。

もちろん電通で働いている人の中にも想いを持っている人もたくさんいると思います。ただしそれが巨大な組織になった時にある程度の割合で規範を保ているかどうかがまさしく企業文化なので、経営者が変わり、マネジメント層が変わり、理解が少しずつ薄くなり、変化していくことで維持・継承の難しさがここにあって現状があると捉えています。

長らく絶対的な王者として君臨することこそ企業成長や利益につながるので、それ自体は否定できませんが、逆に変化を阻止して地位を維持することにもなるので、自身の変化へのアンテナも折ることになる、そんな危険性をはらんでいることに気付かされます。

安定 vs 変化、非常に難しい問題ですね。
>電通とリクルートの違いは何だろう。
>電通ではハードな仕事がプレッシャーになり、リクルートでは成長への糧になる、といったところか。

電通は終身雇用制、年功序列制も非常に保守的です。リクルートや、まあ博報堂も、外に出る元気のいい勢力を応援し、個を立たせます。
つまり、電通は出る杭を打つ文化。それに比して、個々人が、軽く打たれないレベルに、非常に優秀です。

みなさんが突っ込んでいるように、鬼十則とは、名前に「鬼」と書いてあるだけで、それほど鬼ではなく、広告ビジネスの普遍・本質の話だと思います。
この連載について
電通が窮地に陥っている。今年に入り、東京五輪の裏金問題から、デジタル広告の不正、さらには若手社員の自殺問題と、立て続けにレベルで問題が発覚し、メディアに取り沙汰されている。これらの問題に一つひとつつぶさに見ていくと、電通と業界を取り巻く巨大な構造問題が浮き彫りになる。日本を代表する企業として、大きな力を誇ってきた電通に今、何が起きているのか?その内幕をレポートする。
株式会社電通(でんつう、英語: DENTSU INC.)は、日本最大手および世界第5位の広告代理店である。 ウィキペディア
時価総額
1.19 兆円

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