新着Pick
300Picks
Pick に失敗しました

人気 Picker
youtubeの広告なんて誰もみないでスキップだからね。クリエイティブに力を入れてみんなが見てくれるコンテンツそのものにして沢山シェアされるようにするのが正解。むしろAbemaTVの広告枠を独占すべきなのだが、サイバーエージェントが運営してるからそれも無理という笑笑
スペースブローカーには未来がないことを、日本の広告業界は本当に理解すべき時に来ている。

GoogleでもTwitterでも、日本の広告事業ないし事業戦略の責任者として、私が本社の広告事業責任者に日本の広告市場について理解してもらうことの第一は「日本の広告代理店の思考と行動原理はあくまでスペースブローカーとしての発想に基づく」であった。そして、先方と交渉に当たる際は常に念頭に入れてくれ、というブリーフィングを行なっていた。

本稿は最新のSpotifyの件も含めて、非常に良く取材されている。業界用語的には「面を押さえる」というのは、広告代理店にとって生命線である。出し先を持ってなければ、どんなに良いマーケティング戦略とクリエイティブがあっても、それは画餅に過ぎない。しかし、スペースが有限で容易な変更が困難なテレビ、新聞、雑誌と、無限のインターネットを同列に扱い、過去の成功体験から脱しきれないことが、今の歪みとなっているのは確かだ。

日本の地上波TVと異なり、海外プラットフォームを始めとしたデジタルメディア自体が強大な力を持ち、広告主にも直接アプローチしている。これは私がGoogleに在籍していた6-7年前に本格化し、広告代理店は躍起になってそれを阻止しようとしている。しかし、この流れはもう止まらないだろう。

メディアも広告主も究極的には単なるスペースブローカー代理店を必要としなくなるのは、もはや目に見えている。守るために変わる。その言葉は広告業界にも当てはまるように思う。
買い切りは、メディア自体の総量がある程度決まっていて売れる枠の数が有限だったから、そして出稿形態も決まっているから商品内容もわりと固定的で、より良い商品をすぐには作れないし、商品の数を減らすこともできにくいから出た発想。国内代理店は媒体側代理店ですから、限られた商品の価値を上げ、高い値段を取れるようにして、さらに、媒体社から良い枠を優先的に貰うことが利益と競争力の源泉になりました。
社内で、売れない地方番組などの枠をとても良い枠とセットにしてバンドル商品を作り、売ったりしていたものです。メディアの枠は有限だったので、こうすることで、媒体社全体が元気になり、商品の値段が全体として上がれば良かったので。

買い切り枠やバンドル商品があることもあって、代理店ごとに広告の値段が違うという幻想まで生まれました。実際には広告主ごとの広告費の値段設定が基本で、どの代理店が扱っても値段は一緒。外資系より国内代理店が安いのは、手数料を国内代理店は媒体社から貰うからが基本なんですが。

ネットの広告はこれに対して媒体も枠も新しく作られ続ける…売れる商品の総量が可変な上に枠の形態…商品内容も可変。流動的な商品ですので売れなかったら媒体社側もその商品を辞めて次の商品を作ればいい。価格も価値に応じてその時で可変。何も電通さんにバンドル商品作って貰う必要ないわけです。

何より重要なのは、広告の枠が従来媒体に比べて明確に切られているわけではないため、広告もコンテンツの一部として重要である度合いが高いので、媒体社側もターゲットの興味があるもの以外は広告を出したくない。(FBの広告の右上の>クリックして見るとわかりますね。)だからクリック保証の方がよくて、出稿の保証はしたくない。しかも、テクノロジーの力で、リアルタイムにこういったこと全てが実現するし、どんな弱小な媒体も広告主も参加できる…

今まで大まかなルールでBtoBだった世界が全く異なるBtoCに近いルールの業界に変わっていっている、という背景もあるんだよな、と。
厚労省の特別対策班(かとく)の強制捜査まで入って負け戦が決まった会社にムチ打つ記事のような印象も受けるかもしれませんご、これは必読だと思います。
電通社員の過労死は過重残業の問題にスポットを当てただけではなく、これまでの電通という巨鯨を主軸とした日本のメディア/広告業界の構造問題を再考する契機になると思います。

広告枠を一括で買い取るというビジネスモデルは、戦前の地方紙からラジオ、テレビ、現在のSNSに至るまで、時代を超えて受け継がれてきた電通のお家芸。
一括買い取りというのは、トヨタ自動車の系列部品工場からセブン-イレブンの弁当工場に至るまで、下請企業を安定操業させるサプライチェーン管理として普遍性のある戦略です。
ただし、電通が買い取るのはメディア企業の広告枠であり、より公共性の高い領域です。

記事中に例示されている「報道ステーション」の放送開始時の役割など、新しいメディアの在り方に挑戦する姿勢を「インキュベーター」として支える役割を果たしてきたことも、電通の輝かしい歴史上のまぎれもない事実だと思います。
しかし、言論や報道という公共性のある領域での権力が集中し過ぎてしまったことから、いつからか道を踏み外してしまったようにも思えます。
経営陣が言う「新しい電通」というものが「メディア業界のインキュベーター」への原点回帰であることを切に願います。
電通の買い切りシステムは、テレビ勃興時にリスクを取って舵を切り、メディアの営業機能をフルアウトソースし競合を締め出す極めて利益率の良いビジネスモデルを作り上げたという意味で、いわばイノベーションだったはずだが、そのモデルが強すぎて、まさにイノベーションのジレンマとでも言うべき状態になってる、という理解ですね
デジタル広告にも「買い切り」はあります。ただ、テクノロジーへの抵抗としてそれを実行するのであれば、恐らく現場にしわ寄せがきます。
「買い切り」の歴史について、興味深い。とはいえ、電波や紙面は情報量が有限なのに対して、ネットは無限。視聴率という指標の是非は置いておいて、有限だから分母があって率を出せるのに対して、ネットはそれが出せない。出せるとしたら、可処分時間において占める比率とかくらいだと思うし、極めて分散的なメディアなので個々のネットメディアが占める比率は極めて低いものとなろう。だから、ゲームアプリとかでも一気に一斉にリーチできるテレビはいまだに広告媒体として有効という理解をしている。
ここらへんの有限・無限な情報量に対して組織がどう認識・対応していたかというのは、下記で本多さんがコメントしてくださったがリクルートが「無限」に近い中小企業含めた企業とユーザーの情報結び付けをやっていて、いわばネット的な世界に近いのをやっていたというのと比較すると興味深い。
https://newspicks.com/news/1863928?ref=user_1863928
買い切りがネットでうまくいかないのはメディアが無限に生まれてくるのと、広告枠は自由に変化して行くからです。そして最も重要なポイントは外資がいる事。
とても資本主義的なので、世話になった、ならない、が通用しません。
広告枠総量という供給と需要の関係が大幅に変化して、業界が変わっているという構図ですね。わかりやすい記事です。
海外のエージェンシーのトップはテクノロジーを理解し経営しているのに対して、日本はトラディショナルなメディア文化をデジタルに押し付けるから、組織がいびつになってくる。時間が解決するより先に倒れないでね。
この連載について
電通が窮地に陥っている。今年に入り、東京五輪の裏金問題から、デジタル広告の不正、さらには若手社員の自殺問題と、立て続けにレベルで問題が発覚し、メディアに取り沙汰されている。これらの問題に一つひとつつぶさに見ていくと、電通と業界を取り巻く巨大な構造問題が浮き彫りになる。日本を代表する企業として、大きな力を誇ってきた電通に今、何が起きているのか?その内幕をレポートする。
株式会社電通(でんつう、英語: DENTSU INC.)は、日本最大手および世界第5位の広告代理店である。 ウィキペディア
時価総額
1.16 兆円

業績