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真面目に答えれば答える程、今リクルートで頑張ってる人に怒られそうなフレーズが次々に出て来てしまうという…
大好きな会社だけあって、キレの良いコメント出ちゃうのお許しください
今回の一連の連載読んで思ったけど、これだけ分析したり、語りがいのある企業ってなかなかないと改めて思ったので、本当良い会社で、良い時代に仕事させてもらったなと感謝しきりですm
〈追記〉本多さん、ありがとうございます!たしかにと思わされます。あと、ネット以前からテールが長い顧客に対してやっていた経験が、ネットになって一層上手く出ている(大手メディアと比較してテールが長いところの知見が多く蓄積、ネット以降の新興メディアと比較してオフラインでの強さも持ってる)のもあるかもしれませんね。〈追記終〉

Kinoshitaさんのコメントと併せて記事読んでいて考えたいと思ったのは、リクルートと電通の違いは何かということ。自分は両社ともに在籍したことはないが、良くも悪くも徹底的な執行力という部分は似ている印象を持っている。ただ、メディアの視聴行動が変わる中で、リクルートは変化できているが、電通はそこに関しては後手になっている印象。一種、リクルート事件があって、先に危機を経験したゆえに強烈な危機・変化対応能力をつけざるをえなかったあたりが違いなのだろうか?
是非、いろいろな人の意見を、コメント欄で聞いてみたい点!
おお、出身者の分析。さすがです。
色々と面白いですが、あまりイノベーションがないという印象だった人材派遣でも、求人側と人材募集側が情報を共有して「在庫」回転率を上げるやり方が「イノベーションであった」というのは知らなかったのでなるほどと思いました。これを「コンビニ」と例えていますが、ある意味「製造」と「販売」が分離していたものを情報共有してうまくやるという意味ではSPA的ともいえるように思います。
また、後半の「事業トップがM&A先を見つける」というのも良いですね。もちろん実現にはそういう視野を持てるレベルの高い事業トップがそろっていることが必要です。
世界有数のM&A巧者であるGEでは、買収後に派遣される人が検討PJのトップとしてDDをするというのが基本と聞きます。入ったら何を捨てて何を活かし、どう買えながら統合するのかを自分事として明確に描きながらDDをして、そのまま入っていく。「ミッドウェー海戦の際に日本の統治プランが出来ていたのと同じだ」という言葉が強烈に印象に残っています
リクルートOBでKaizen platformCEOの須藤さんが、リクルートの海外展開の今後について語ってくださいました。

ユニット経営導入の本当の意義や、販促メディア領域の買収の課題など、リクルートで活躍した方ならではの意見が貴重です。

連載を読む前は、リクルートは経営企画の方々が優秀だという認識がありました。違いますね。事業責任者の優秀さ、覚悟がリクルートを支えていることを理解しました。

事業責任者がM&Aの買収先を決めていて、現地の組織づくりまで行う仕組みになっているとのこと。
これこそが次々に変化を創り出すリクルートの強さ。

須藤さんの分析は非常にわかりやすく、勉強になりました。
買収を事業部のTopが判断するというのは重要で極めて有効だが、実際にはその事業にメチャクチャ詳しく、そしてグローバルセンスがあるという人材をすべての事業部で実現するのは非常に困難。
事業規模、会社のここまでの人材の積み上げ、インセンティブ制度、企業文化など、実現するためには様々な面が求められる。
言うは安しですが、簡単には真似できないですね。。。
「どこを買うか?」ではなく、「誰が買うか?」でM&Aの成否が決まる、というのは面白いですね。

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リクルートのM&Aは、M&Aの専門家ではなく、各事業のトップが買収先を見つけてくるのが鉄則ですが、これもまたリクルートらしい、いい方式だと思います。

買収を決断する会議では、おそらく、「お前、この会社に出資する以上、ケツもてるんだろうな?」みたいな、会話がなされているのではないでしょうか。

こうした、ある種の“ヤンキー”っぽさもリクルートの強み。

そう言われたら、「わかりました……」としか言えないですから(笑)。当人からすると、あとはなんとかするしかないですよね。

最後は根性論になってしまいましたが、戦略を実行するとき、最後に成功するかどうかを決めるのは当事者のコミットメントです。

そしてリクルートには、個人のコミットメントを最大限に引き出す文化がある。だからこそ、リクルートの世界戦略は成功すると思うのです。
リクルートその8(番外編)。

いつも須藤氏の分析にはうならされます。LinkedinはMicrosoft傘下で経営がもたつくからチャンスとか、人材事業を育てた先は売却する戦略オプションもある、等の戦略眼が素晴らしくて、読んでいるだけで勉強になります。

リクルートの連載はいろいろと勉強になりましたが2つだけコメントしておきます。

リクルートの最大の強みは「経営力」だと改めて理解しました。買収先よりも高い経営力を持っていれば、買収後の利益率と企業価値を高められる。そのツールが「ユニット経営」であり、個々の経営人材の人材力であり、それらを育んできた企業風土だということ。何度も出てきた「押し付けすぎない」というスタンス含めてレベルの高いリーダーシップを持った人材が育つ。人材ビジネスにおいてはRより経営品質が高い会社はあまりないので、世界の多くの企業を買ってもそれを実現することができるのかなと。

逆に販促事業では、「Airbnb」などの企業を買収したとしても彼らの経営をよりよくできうるのかわからない、と書いてますが、そうしたチャレンジがまだあるのでしょう。販促事業は現地のニーズが様々異なりますから、そうしたことを理解する経験値を蓄えて行けるかですが中国ゼクシィやホットペッパーのような経験から学んでいるのだと思います。

もう一つはやはり「コミットメント力」の強さだと思います。「世界一になると言ったら、なる」という根性論ですが、最後はこうした腹決めが大事。「事業トップ自らM&A先を探す」という話も何度も出てきましたが、「自分自身が絶対に成功させないといけない案件を探す」という目線で案件を探すのはコミットを高めるという意味でやはり理に適っているでしょう。コミットも習慣が育むと思っていて、「覚悟する」「やりきる」というのは、いつもそういう気持ちで仕事をしているとだんだん普通になってきます。周りにそういう人ばかりだから、そういう人が育つ、というのもあるんでしょうね。

個人的に色々とピンとくる、良い連載でした。
買収を決断する会議では、おそらく、「お前、この会社に出資する以上、ケツもてるんだろうな?」みたいな、会話がなされているのではないでしょうか。

→すごく似ている。。。
買収した会社を成功させてまとめて最後に売る、切り離して上場させる、今のところもどちらもうまくやっている会社はあんまり見かけないですね。これを高回転で回していけるとしたら、とんでもない事業モデルになるでしょう。やりそうだから怖い。
この連載について
リクルートと言えば、ドメスティックな会社とのイメージを持つ人がまだ多いだろう。だが、2016年3月期の海外売上比率は35%超。2012年3月期以降M&Aを加速し、その比率は5年で19倍になった。なかでも、リクルートが2012年に約1000億円で買収したアメリカの求人検索サービスindeedの躍進は凄まじい。売上は843億円(2016年3月期)で、前年比83.1 %成長を誇る。人材派遣領域も強い。USG peapleの買収によりリクルートは世界第4位の人材派遣会社になった。さらに、メディア領域でも買収案件が相次ぐ。果たしてリクルートは峰岸真澄社長が宣言したように「世界一」の企業になれるのか? リクルートが買収した海外企業を実際に取材することで、その可能性を探る。
株式会社リクルートホールディングス(英語: Recruit Holdings Co.,Ltd.)は、求人広告、人材派遣、人材紹介、販売促進などのサービスを手掛けるリクルートグループの持株会社である。 ウィキペディア
時価総額
5.88 兆円

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