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これは、相当骨太にまとまってる
でも、これ誤解を招かないように言うと、かつて海外に送られる人材は国内でもトップクラスの人材が中心で、エース中のエースを送っていた
館さんとか、本原さん、出木場さん達と一緒に、初期に中国、米国、アジアに駐在した人材はピカピカの人材ばかりだったので、記事の内容が成立していたと思う
今は、海外売上高のシェアも高くなっているし、領域もエリアも増えているので、もう少し若手も送っているはず
そこで、成立できるかどうかがこれからのテーマだと思う
一方、リクルートの国内の若手人材で骨太の人がどれくらい出て来るか?というよりも今後は海外採用の人材で、どれだけリクルートマンシップのある人が出て来るか?の方に個人的には期待したい

記事の中のこれはウケたw
これを権限移譲と思えるポジティブさがないと、海外とくに中国ではやっていけないという事なんだろうなぁ
>「私自身、中国に赴任していた時、労働争議が起きたことがあり、その時はさすがに上司に報告しなければと思い電話したのですが、電話に出た上司が『今、大掃除で窓拭いてるから、頑張って』といってガチャンと電話を切られた(笑)。驚きましたが、それこそが権限委譲だなと思いましたね」
駐在員はこのように上司に突き放されることで、嫌でも自分の頭で「新しい価値」を作る手段を考えるようになるのだろう。
NewsPicks社が、RSPファンドと資本提携関係にあることは記事中に注記しておいた方がいいように思いました。メディアとして。

http://www.uzabase.com/press/newspicks_recruitingdb/
最終回ではリクルート経営企画室長の舘氏に、なぜリクルートは、これほど短期間のうちにグローバル化出来たのかについて聞きました。

さらに、後半ではリクルートが運営するコーポレートベンチャーキャピタルを介して投資するブロックチェーンや電力技術などの企業についても触れました。

リクルートは今後フィンテックなシェアリングエコノミーについても、本格的に事業を拡大していくのでしょうか。これからも、目が離せません。

最後に特集をお読み下さりました読者の皆様、そして取材をお受けくださいました皆様、関係者の皆様、本当にありがとうございました。



確かに山田さんの言われるように、スポンサーでなくとも特別な関係にある企業の記事については、そうであることをどこかスミに書いておくことが、経済メディアとしての一流の配慮のように思えます。
 リクルートの国際化、お金で時間を買ってきた部分も多分にあると思うので、それがしっかりと血と肉になり、国内国外の壁のないシステムの導入が進む本当のグローバル企業になれるかは、ここからの挑戦に思えます。ここまでは少しばかり、属人的な要素、一部のスーパープレイヤーの貢献が引っ張ってきたのは事実だと思いますので。
これ以外の失敗パターンもあるかもしれないが、ただ失敗を経て修正がされている状況が分かる。送る人財についても言語ではなく修羅場経験がキー。最近よくコメントしているが(そして神戸大学三品教授の著書のかなりの受け売りだが…)、経営者・リーダーはそれ単一の仕事でマネージャーとは違う。事業観が必要で、それも経験・原体験で養われる。文化・言語の違いがあっても、そっちのほうが重要なもの。そして、以前リクルートの新卒採用をどうやっているか伺う機会があったが、原体験を相当深堀するものだと記憶している。こういったストリートスマートな人財が社内にいるのは、何か単一の施策ではなく、文化として浸透したというか、連綿とした各種の施策・文化で成立しているものと理解している。
M&Aは買収後にどれだけ汗をかくかが重要になってきますが、リクルートの成功の秘訣は⑴少ない人員ながら現場に権限委譲、⑵強烈な当事者意識、が重要かな、と思います。一生懸命コミットして買収した日本企業の人間も経営がよくなるために一緒になって動かないと上手くいかないのは歴史が証明しています。

敢えて対比例をあげれば、経営の現地化という名の無責任体制で大失敗した第一三共のランバクシー買収ですかね。
大企業の駐在員は本社の方針を現地スタッフに翻訳すること、そして現地の状況を本社に翻訳することに多くの時間を取られる。だから、本社が現地を信頼して「放置プレイ」してくれると、現地での意思決定に集中できる。だから、数千億規模の買収案件でも駐在員が一人で済んでいるのだと思います。という意味で、KAIZENの方が書かれているように国内で活躍し、本社から「信頼される」スターが駐在員を務めているのは理にかなっています。
この言葉はすごくいいと思います。

「自分たちの本当の価値は何かを、トコトン考える」

尚更世界一という小さな目標ではなく、世界の人たちにどんな価値を提供できるかを常に模索していって欲しいですね。ちなみにファイナンス×テクノロジー分野では既存の銀行より個人的には、アジャイル的な発想に慣れているリクルートさんの方がうまく展開できるような気がしています。

アジャイル開発とは
http://www.nec-nis.co.jp/ja/column/01_agile.html
日系のサービス業の海外展開、1から10まで日本式をやってコンテンツとマネジメントがあわず失敗し、1すら入れない放置式をやって何らレバレッジのきかない別会社的な事業になり、そして撤退する。そんなパターンばかりな気がします。そもそも異文化に持ち込める組織DNAが存在せず、DNA云々の前にプロダクトのポジショニングだけが成功パターンだったケースが多い気がする。
私見ではIT化が上手であった事が国際化はじめリク社「情報商社」確固たる地位確立の源泉であったものと考えています。
イケてる人材がIT武装したからこそ強く、人材宝庫ながら減点人事とIT化後手の国内金融機関はホント見習って行かないとヤバいと焦燥感。
〜佐藤さん、今回特集も楽しませて頂きましたm(_ _)m
この連載について
リクルートと言えば、ドメスティックな会社とのイメージを持つ人がまだ多いだろう。だが、2016年3月期の海外売上比率は35%超。2012年3月期以降M&Aを加速し、その比率は5年で19倍になった。なかでも、リクルートが2012年に約1000億円で買収したアメリカの求人検索サービスindeedの躍進は凄まじい。売上は843億円(2016年3月期)で、前年比83.1 %成長を誇る。人材派遣領域も強い。USG peapleの買収によりリクルートは世界第4位の人材派遣会社になった。さらに、メディア領域でも買収案件が相次ぐ。果たしてリクルートは峰岸真澄社長が宣言したように「世界一」の企業になれるのか? リクルートが買収した海外企業を実際に取材することで、その可能性を探る。
株式会社リクルートホールディングス(英語: Recruit Holdings Co.,Ltd.)は、求人広告、人材派遣、人材紹介、販売促進などのサービスを手掛けるリクルートグループの持株会社である。 ウィキペディア
時価総額
5.95 兆円

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