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本記事と併せて、是非下記のSPEEDA Global Management Seminar記事をご覧頂きたい。リクルートが海外投資・買収をしたときのプロセスについて、当時経営企画室長であった林氏が解説されている。
本記事でも伺えるし、Indeedの出木場さんも同様のケースだが、買収した場合に当該法人のトップには留まってもらい、リクルートからはチェアマン・CFOなどで一人もしくは少人数送り込み、ユニット経営を導入する。移植するカルチャーは、有名なビル倒し系ではなく、組織をユニットに分けてボトムアップで何かをやるというカルチャー。
世界的に見て、日本はボトムアップのカルチャー。それゆえ、トップダウンで見たときに整合性がなく、戦線が広がりすぎていて戦略的でないことが多い(最近よくコメントしている神戸大学三品教授の「戦略不全の論理」に詳しい)。そのなかで、ボトムアップを導入することで世界で戦いに行くというのは逆張り。ただ人財・ライフイベントという業界には絞っており、また各国で雇用慣行・規制なども違いローカライズが必要だし、そのなかで勝ち抜くためにはスピードは重要。それゆえ、逆張りが結構成功する可能性があるのではないかと期待している。実際に買収した企業から「仕事が楽しくなった」という声が多いと下記セミナーで林氏が述べられているが、これは日本企業・マネジメント形態の特徴である「モチベーション型」(これも上記三品教授の本での分類)が現れている。
リクルートの海外展開は、まだ歴史が浅い。現在は日本から送り込む形だが、今後これまで買収した会社から、新規に買収した会社に「伝道師」を送り込むようになれば、インテグレーションが相当上手くいっている示唆だと思う。
https://newspicks.com/news/790184/body
リクルートは2016年3月期決算で海外派遣部門の売上が国内派遣の売上を抜きました。その背景には本原常務執行役員が作り上げてきたユニット経営の伝道がありました。
その極意はKPIの変更ーーでも、一気には変えず、意識的にゆっくりゆっくり変えること。その極意とは? 詳しくは本文を是非お読みくださいませ。
本原さんは、リクルート在籍時のメンターの1人
ジャクソンビルから東京に戻ってくる時に必ず時間をとってくれた
ちなみに、この派遣事業のユニット経営は決して派遣事業だけに効くわけではない
私の担当していたインターネット広告事業のように労働集約型かつ粗利率の低い業態全てに活かせるマネジメント手法だと感じた
ユニークなKPIとして営業利益を用いている、と仰ってますが、昨今はトップライン(売上)ではなく営業利益を業績指標や個人の業績評価の面でも用いる会社がかなりあるので、全くユニークではない点はまずコメントさせて頂きます。

一方、リクルートが単に買収してリーダーシップポジションを取ることだけでなく、買収企業の価値をさらに高めるために、リクルートが持つある種のノウハウ(リクリートの勝ちパターン)を、買収した企業に移植することは素晴らしいと思います。現在では、そのノウハウが子会社の戦略と差別化の中枢に確実になるでしょう。これこそ、日本を代表する経営コンサルタント・火浦 俊彦さんが仰っている「親会社のコアケイパビリティ」になると思います。

このケイパビリティがあるからこそ、それを傘下企業に移植することを通じて、単独での経営より価値を上げられる、と。逆に傘下企業から見れば、優れたケイパビリティが移殖されない限り、買収された意味がありませんもんね。
人材紹介ビジネスにおいては「企業ニーズに人材を当て込むのではなく、人に企業を当て込む」こと。理想的かつ当たり前にも聞こえますが、これができている人材紹介会社ってどれくらいあるのだろうか。こういう理想を掲げ、それを愚直にやることが大事なんだと思います。

ユニット経営にしても、「組織を小単位にし権限を与え、起業家精神を引き出す」という、極めて当たり前のこと。でもどこでもそれがやれるかというと決してそんなことはなく、経営幹部のコミットメントと、部下を信頼し権限委譲する姿勢、加えて権限移譲とはマネジメントをしないことではなく、逆にポイントを押さえた高度なマネジメントが必要になる。

成功企業ほど、「当たり前だけど、やれそうでやれないこと」をやりきって勝っています。アイデアそのものではなく、「実行の質」で差がつくのが経営だと思います。
単なる営業利益をKPIで設定しているというよりは、業界的なK点(ギリギリ販管費を絞り切って最適なスタッフマネジメントできればここまで営利率をもっていける)を示しながら、そこを目指させるための勘所を伝えていることが大きいです。スタッフへの支給給与でもある「原価」が7割を超えるという粗利のコントロールレバーが少ない業界で、メーカー的なコストマネジメント&事業部制の管理PLを「売上にハレーションを起こさないレベルで」暫時的に導入していき、かつ部長レベルで経営者視点の事業ができるということで育成の場にもなるという改革プロセスそのものがノウハウのカタマリです。しかしそれが世界レベルでも通じるものだったとはとても想像してませんでしたが、、、
クロスボーダーM&Aで課題に上がりやすい組織文化構築、マネジメントを丁寧にやられていることは理解できました。
ただ、この内容からだけだと、リクルートが世界で勝てる秘訣とまではいかないかな・・・
ユニット経営を進めると「自分で出来る」と思い独立してしまう事もよくあります。ただこの辺りの考え方はリクルートは寛容だなと感じます。
日本からの出向者もあえて最少人数(USG Peopleの場合は1人だけ)に絞り、オペレーションは現場に委ねる。

→特に先進国ではこれが大事だと思います。日本人が訳のわからない日本の常識や勝ちパターンを強いると、現地社員は疲弊しますし、取引先からはバカかと思われます。転職も日本に比べて容易ですから、どんどん欧米人は離脱して、残るのは現地在住の質の低い日本人ばかり、という結果になったりします。コンテンツ業界ではよく見られる光景です。
”企業のニーズにあった人をあてこむのではなく、求職中の派遣社員のスキルにあった企業を探す”。おもわずヒザを打ちましたよ。
この連載について
リクルートと言えば、ドメスティックな会社とのイメージを持つ人がまだ多いだろう。だが、2016年3月期の海外売上比率は35%超。2012年3月期以降M&Aを加速し、その比率は5年で19倍になった。なかでも、リクルートが2012年に約1000億円で買収したアメリカの求人検索サービスindeedの躍進は凄まじい。売上は843億円(2016年3月期)で、前年比83.1 %成長を誇る。人材派遣領域も強い。USG peapleの買収によりリクルートは世界第4位の人材派遣会社になった。さらに、メディア領域でも買収案件が相次ぐ。果たしてリクルートは峰岸真澄社長が宣言したように「世界一」の企業になれるのか? リクルートが買収した海外企業を実際に取材することで、その可能性を探る。
株式会社リクルートホールディングス(英語: Recruit Holdings Co.,Ltd.)は、求人広告、人材派遣、人材紹介、販売促進などのサービスを手掛けるリクルートグループの持株会社である。 ウィキペディア
時価総額
5.86 兆円

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