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鈴木氏の持論はずっと変わってなくて、総合スーパーは時代の変化に取り残されたと言います。
具体的には、⑴単品管理(売れる商品を集める)と(2)自主商品の開発、が徹底できなかったからダメだと喝破してますが、でもこれって完全にコンビニ(セブン-イレブン)での成功体験なんです。

しかし、単品管理と商品開発をやっていくためには、企画、製造、物流まで自ら関与していく垂直統合が必要であって、そのためには衣料品(ユニクロ)、生活雑貨(ニトリ)、食品/日用品(セブン)と得意分野にフォーカスしないと無理。
すると必然的に、ユニクロで1千品目、セブンで3千品目、ニトリで8千品目と、扱う商品の点数が絞り込まれていきます。
かたや、総合スーパーは10万を超える品目数のまま。
この総花的な品揃えを前提とした店舗、組織、取引先を全て壊して作り変えていかないとGMSの復活は難しいと思います。

もしかすると、大型の総合小売という業態そのものが無理筋なのかもしれません。
無印良品の松井会長はNPのインタビュー記事でそんなことをおっしゃってました。
GMSが抱える課題をクリアしている総合小売業は皮肉なことにアマゾンということになります。
ネット空間では棚の数に制約はないし、エスカレーターで移動する必要もありませんから。
流通を分解すると、「流」x「通」。

「流」す方は、「商品」を「流」す。
「通」わせる方は、何だろうと考えたことがある。

私の答えは ーーー 「心」を「通わせる」。

鈴木敏文氏は、ビジネスを通じて
生活者と向かい合い「心」を通わせてきたことが
ひしひしと伝わってくる記事だ。

徹底して合理主義者のようにみえる鈴木氏は、
顧客をデータとしてみていたのではなく、
誰よりも「心」で感じていたから、常に未来をリードできたのではないか。
ダイヤモンドの今月の主筆、セブン鈴木氏!コンビニ初期のスーパーとの比較が興味深い。一方で下記リンクでファミマ上田社長へのインタビューはあるが、主張されているのは「規模」。時代とともに物流・情報システムなどが進化し、各店舗の規模は小さくても全体としては規模として大きくなり、便利さの大きな前提の一つが店舗密度や調達量となり、競争のなかでコンビニ業態の一番の訴求店の便利さを提供するための必須前提条件に規模がなるように変化した。そして便利になったからこそ、共存というよりコンビニがひたすら強くなった。
チワワさんやMJG2015さんのコメントが、やはり専門家からの視点という点でとても勉強になる。個人的には、ECが拡大し、それに伴ってラストワンマイルへの物流も必然的に進化している中で、コンビニの小商圏というメリットが小さくなっていると思う(店舗まで行くより、家まで届けられるほうが楽)。3000品目のなかで、コンビニという店舗がないとできないものはどれだけだろうか?さらに進化したら、現在はコンビニしか扱えなくても、自宅まで満足できる状態で届けてくれるものがどれだけ増えるだろうか?GMSや百貨店業界が店舗を置きすぎて衰退していくのと同じように、店舗数が多いことは逆回転したときに負担をものすごく重くするのが、過去の業態の栄枯盛衰の歴史でもある。
百貨店やGMSというのは、品揃え・規模の歴史。それが個人商店ではできない品揃えの提供で訴求した。そこからコンビニ・専門店の時代では、品揃えのメリットを超える便利さと、カテゴリでのコスパを提供することで、総花的な時代を超えていった。ECはチャネルとして非物理的だが最後の流通は物理的。それゆえに、品揃えと便利さの両方が提供できる。逆に実物を見たり、実物に伴うリアルなストーリーは見えない。そういった点で訴求できる業態・店舗は残るし強くなると思う。ただ、小売全体の中で、その規模がどれだけあるのかというのは別の論点だと今は思っている。
https://newspicks.com/news/1759506?ref=user_100438
『小規模な店舗でも、生産性を高めればスーパーなどの大型店との共存が可能になるのではないか。私はそう仮説を立て、セブン創業時には街の酒屋さんを中心に口説いた。』
地方ではイオンモールで全て間に合ってしまうという感覚がありますが、昨今、少し様子が違っているようです。

幹線道路沿いにユニクロや青山などが自店舗を作り、モールへの出店をしなくなっていると聞いています。
自店舗の方がコストが安くて小回りが利くとのことで。

その結果、食料品だけが強くなって他商品(特に衣料品)は苦戦しているそうです。
「何でも屋」の限界なのか?
それともドンキのような奇抜な何でも屋のニーズが高まっているのか?
正解はわかりません。
大変興味深いお話でした。やはりいろんな時代を過ごされ、その中で全力でお仕事されてきた方のお話はとても勉強になりますね。

今当たり前に存在しているもの、今苦戦している業界にもそこに至るまでの歴史があるということ。そして時代は今も動いています。
「GMSがダメなのではない 変われないことがダメなのだ」という鈴木氏の言葉は仰る通りなのだと思いました。
鈴木さんの仰るGMSの課題と処方箋は分かる一方で、結局なぜその改革が長期に渡って実行できなかったという点について社員の責任にしてるのは違うのではないだろうか。ヨーカ堂という組織に合った改革設計が出来なかった経営者の責任以外の何者でもないと思う。
直近(2017年2月期)の決算資料をみると、
・スーパーストア事業の売上は前年度比12億円マイナス
・衣料が前期比97.3%と伸び悩み
・食品スーパーは子会社を中心に既存店売上伸び率は前年を上回る
・グループ全体で、「セブンプレミアム」の売上は順調に推移している

「セブンプレミアム」というPBブランドの中では競争優位性のある領域はある。
しかし、わざわざイトーヨーカ堂まで足を運んで購入する理由がない。

スーパーストア事業を立て直すためには、商品購入以外の「付加価値」をどこまで出せるか?が鍵になってくるはず。

ポケモンGOを活用して店舗来店を促したマクドナルドの取り組みなんかはヒントになりそうです。
少々悪くなり始めたとしても、新規事業よりかは規模を収益も大きく「とはいえまだ大丈夫。。」と思っている隙に一気に業界の当たり前が変化します。これに対応するかどうか、本当に経営者次第です。
たぶん、「GMSがダメなのではない 変われないことがダメなのだ」という点が全てでしょう。自分が変わることも難しいし、社員を含む他人を変えることは、もっともっと難しい。
20世紀型のテーラー以来の繰り返しを効率よく行なうという利益エンジンから、21世紀型への変換が求められていることを的確に鈴木さんが捉えていたことが印象的です。これは流通に限らず、製造業や金融やサービス業まですべての産業に関係する話です。そして、AIが必要なのは、このオートメーションモデルからの脱却のエンジンになることです。
株式会社セブン&アイ・ホールディングス(英語: Seven & i Holdings Co., Ltd.、通称表記:セブン&アイHLDGS.)は、セブン-イレブン・ジャパン、イトーヨーカ堂、そごう・西武などを傘下に持つ日本の大手流通持株会社である。日経225及びTOPIX Core30構成銘柄である。 ウィキペディア
時価総額
3.81 兆円

業績

株式会社イトーヨーカ堂(イトーヨーカどう、英称:Ito-Yokado Co., Ltd.)は、関東地方を中心に20都道府県に店舗をもつゼネラルマーチャンダイズストア (GMS) 「イトーヨーカドー」を運営する会社。セブン&アイ・ホールディングスの子会社であり中核企業である。 ウィキペディア