順調だったスマホゲーム起業から、一瞬で「1億円の大赤字」へ転落。生きるか死ぬか「3rdKind」が体験した2つの売上拡大の罠。
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めちゃ勉強になった。とはいえ、その新規事業がメイン事業のリソースやデータをうまく活用して、相互作用的にメイン事業も新規事業も押し上げるものなのか、はたまた無謀な多角化なのかといったジャッジは難しいよなー。
注目のコメント
先日、スタートアップの若者から「ウチもリスク分散のために、DMMさんを見習って多角化を考えてます。」と言われた。「へ〜。今どれくらい稼いでるの？」って聞いたら、「利益は出てませんけど、5億円調達しました。」と言われた。
稼ぐと調達するは全然違うからね。「多角化なんて10年早え〜よ！」と答えたwスタートアップの陥りがちな状況について、非常に赤裸々に語ってらっしゃいますね。
特に前半について思うこととして、一つはVCなどから資金を調達すると、急成長せざるを得ないということ。ファンドには償還期限もありますし、投資家は運転資金としてではなく、成長を期待して資金を提供しています。特に明確な資金使途もなく、急成長する必要もないのであれば、自分達の資金のみで事業を運営した方がよほど良いでしょう。
もう一つは、組織の戦略や方針は、相当程度、社内の人々の嗜好性やスキルに規定されるということ。そうした要素を無視して、単に外形的な市場環境のみから組織の方針を検討しても、仏作って魂入れずです。スタートアップが陥りがちな”あるある”。こういう失敗事例も赤裸々に語ってくれると後進はすごく参考になる。
『投資を受けた都合もあって、メンバーをどんどん増やして、事業を拡大しようとしたのですが、それがまったくうまくいきませんでした。』ー増資をすると、ついつい人を増やしがち。でも、人員は、整理することの物理的・心理的ハードルの高さを考えると完全なる固定費。
本当に人員増がきれいに売上増に比例するのか、数を取るために質の基準を下げていないかをしっかり見極める必要がある。
そう言った意味では、下記2点が大事。
1．そもそも本当に必要な資金＋若干のバッファーの必要十分量調達する。お金を持ちすぎても、判断が緩むのがヒトの性。
2．事業成長のドライバーをきっちり同定するまでは、事業投資に踏み込みすぎない。しっかりスモールスケールで実験をして、確信を持った上で、大きく投資する。
