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イノベーターとリノベーターの繋ぎ、リノベーターからイノベーターへの戻りは戦略的に行われるべきだなー。創業経営者も立ち上げ期から成長期に入ると、それまでとはまったく違う心と頭が必要になるし、それをらパラレルできればいいんだけど、そう簡単ではない。クレイジー&クールをパラレルに過ごそう。
高岡さんが素晴らしいのは、イノベーターの育成を仕組み化し、組織をイノベーション体質に変えている点だと考えています。

イノベーターである経営者は、自分の暗黙知や経験を引き継ぐことが得意でない方が多い印象です。

▼高岡さんが実施されたこと
・イノベーションアワードの実施
・採用・評価制度の見直し
など、現場で問題発見力・解決力を養うための仕組み構築をされている。

個人がイノベーターであることより、組織がイノベーション体質であることの方が難しい。持続的にイノベーションを生み出すためには後者の発想が大切。

高岡さんは、日本人が苦手だと言われるグランドデザイン、エコシステム構築の能力に長けている方なのだと強く感じます。
かつての日本を代表するイノベーターだったソニーの現在の苦境は、本社が短期的な利益を追求する経営方針に変えたことにより、確実性が高そうな商品での勝負に走り、その結果、逆説的に競合他社との違いが小さくなり儲からなくなったためだ、と古いソニーのOBの間でなされている、と本で読んだことがあります。
確かにそこにはイノベーションに必要な「顧客が気付いていない問題の解決」はなかったと思います。
【第19話】「日本はイノベーション大国ではなく、リノベーション大国」と語るネスレ日本社長の高岡浩三さん。イノベーターとリノベーターの違いと役割とは?
日本はイノベーションを起こしにくい国ではある
イノベーションもリノベーションも「顧客の課題を解決する」という目的は同じだ。それは戦略と戦術の関係に限りなく近い。戦略がビジネスで成果を上げる大方針だとすれば、戦術はこの大方針に沿って実行される個別の打ち手となる。戦略がどれほど優れていても、人々が現場で実行する戦術的なプログラムが劣っていれば、期待する効果は発揮できない。イノベーションは顧客の課題や潜在ニーズに光を当てる新しい枠組みを提示するので、文字通り革新的な付加価値をもたらす可能性がある。ただし、多くの場合、初期イノベーションを「ほんもの」にしていくのは、継続して打たれるリノベーションがどれだけ優れているかに拠る。イノベーションとリノベーション(あるいは戦略と戦術)は、一対であり、互いを補完し合い、相乗効果を発揮する。擬人化すれば、チームのリーダーとフォロワーの関係といえる。
問題発見も、既存サービスの延長戦上で考えるか、一度全てを取っ払って考えるかで得られる物が違いますよね。どちらにせよ、常に考え、そして実行する個人の意識と、実現できる環境の重要性を強く感じます。
盤石になりがちな市場が多いので、イノベーションよりトランスフォーメーションを求められる経済圏になってきている気がします。
イノヴェイションは辺境からやってくる。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。