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日経ビジネスの一連のソニーOBの連載は、あまりにも編集側や発信者側の意図が滲み出すぎていたのが白けて、途中から読むのが嫌になりました。おそらくこの対談はあの連載も多少意識されてのものだと思いますし、そのうえで非常に抑制したトーンでお話になっているようにお見受けしますが、現役の方々のためにも、あまり泥仕合にならなければいいなと、全盛期を知らない世代としては思う次第です。
いずれにせよ、日本のビジネスパーソンとソニーについて語ることは、初対面の相手と応援する野球チームや支持政党、信仰について語るのと同じくらい避けるべきだということはよくわかりました。
んー、この連載は毎回読んでるけど、今回はちょっと惜しい内容だったでしょうか。

危機に瀕したソニーが、どのような道を選択すべきだったかが今回のテーマです。
Appleのようなエコシステムを持つプラットフォーム型の企業になるか、あるいはBtoBに舵を切って日立やNEC、東芝と同じ道を歩んでもよかったし、あるいはホンファイのような製造特化型のEMS企業にも、あるいはIBMのようなビジネスアウトソーシングの企業になることもできた。

しかし、あくまでBtoCの企業として生きるなら最終的にはAppleと同じ方向しかなかった、そこまではいいのです。

問題は、AppleとSONYを分けたものは何だったのか、ですよね。

多分井出さんは誰よりもその答えを知っているのだと思います。だからこそ、今回は言えなかった。

よくビジネススクールとかでは、事業部制の失敗がどうこととかよく言われますが、本当はそうでなくて、Apple型のエコシステムを作るには各部署や子会社を全て乗り越えて、一つにまとめる強烈なビジョンとリーダシップが必要なのです。
Appleにはジョブズがいたけれど、SONYにはそれができるリーダーがいなかった。それが命運を分けた。私はそう思います。

いや、あえて言うならストリンガーさんではなく、久多良木さんが社長になっていたら、また違った結果になったかもしれません。
だって、今最も成功しているSONYのエコシステムであるPSNを作ったのは久多良木さんですから。

しかし、その久多良木さんを切って、ストリンガーさんを据えてしまったのは、他ならぬ出井さん自身でした。

一番必要な場面で、本当に必要なヒトを得ることができたか、出来なかったのかが、SONYとAppleを分けたものだったのかもしれませんね。
久多良木さんを選ぶ選択肢だったらもしかしたら大きく成功した可能性はあると思いました。
ソニーを旬な時に飛び出した人たちは結構活躍しています。俗っぽい言い方ですが、大企業病になってしまったのかもしれません。そうすると社内分社化だのカンパニー制だのを取り入れてもなかなか治りません。やはり元気なビジネスをスピンオフしていく母体のような企業になるべきだったのではないかと僕は思いますね。
幾つか気になった点をメモ・コメント。

①『既にグローバル化してしまっていた会社をどうやってマネジメントをするかで苦労した結果、という話』
下記日経ビジネス「オレの愛したソニー」でコメントしたが、盛田氏にとっては合理的なポートフォリオでも、盛田氏以外には扱えないものだったというのが実態だと思う。
https://newspicks.com/news/1569283?ref=user_100438

②Apple型・Hon Hai型
どちらでもないと思う。Appleは、下記でコメントしたがジョブスをコアとした会社。ティム・クックやジョン・アイブがいなければ成長していないが、ジョブスと一体。ソフトバンクも同様だと思う(ゆえに、上記の「盛田氏にとっては合理的だったが」という部分を今後どうするかが一番の課題だと思っている。Appleに比べて事業領域が広いだけによりソニーに近い)。ソニーは、それが盛田氏・井深氏など、その会社の魂とも言える方が亡くなっている。そこで、魂を必要とする事業体にシフトするのは無理だと思う。
むしろポートフォリオ経営(GE型)にシフトしていく必要があったのだと思っている。
https://newspicks.com/news/1771460?ref=user_100438

③ポートフォリオ経営
冒頭に持ち株会社の話がある。NYベースにして一流アナリストと議論して、ビジネスR&D的な組織も併設して会社の買収も進める、といったことが書かれている。
でもポートフォリオ経営といっても、結局トップ・幹部の現場理解や事業コミットが問われる。アナリストは所詮外部からしか企業を見れず、相対感はあっても、社内の執行プロセスや関わる人などビジネスのリアルな現場はほとんど知れない。また買収にしてもGEはAlstomこそ大型だが、小さめの買収を繰り返している。
それらゆえに、GEトップは経営幹部のトレーニング(クロトンビル)や企業文化変革に、トップとして「現場」に一番関わっていると思う。傘下の会社に任せるにしても仕組みが必要。ROICなどを出井氏は使おうとしていたと思うが、導入にも現場との摩擦をいかに避けるかなども重要で、人も関わる話。著書で「外部者的な視点が強味」といったことが書かれていたが、一方でそれが上手くいかなかった要因でもあったのかなと、本記事を読んで思った。
IBMが、ビジネス・プロセス・アウトソーシングのビジネスモデルに完全転換できたのは、トップダウンで無理やり変えたから。
GEもジャック・ウェルチが無理やり変えた要素はあると考えています。

IBMやGEのようなアメリカ国家と強く結びつきのある組織が、大きく体質転換をし、イノベーションを生み出している。
この事実から日本は何を学ぶべきかを真剣に考えないといけないなと思います。
よく言われているのが、ソニーは「モノづくり企業」で、アップルは「価値づくり企業」。モノづくりって設備投資の資金もいるし、色んなラインナップの商品もいる。そういう意味で、「何かに特化すべし」と言いたいんでしょうけど、個人的にはソニーにはB2Cで成功して欲しいですね。
出井伸之氏と堀江貴文氏「2015年の焦燥」第4回です。お二人共通して、この10年間、生き残る選択肢は「アップル型」と「鴻海型」の2つだったと言います。ちなみに堀江さんは「(つかまって)失われた10年」だった、と。
分析の次は実行なので、次のアクションに期待したいですね。
この連載について
日本のIT史において重要な企業であるソニーとライブドア。そのトップだった出井伸之氏、堀江貴文氏が、1995年、2005年、2015年、そして2025年の未来を語り尽くす。
時価総額
3,405 億円

業績

アップル(英語: Apple Inc.)は、アメリカ合衆国カリフォルニア州に本社を置く、インターネット関連製品、デジタル家庭電化製品および同製品に関連するソフトウェア製品を開発、販売する多国籍企業である。2007年1月9日に、アップルコンピュータ(Apple Computer, Inc.)から改称した。アメリカ合衆国の主要なIT企業である。 ウィキペディア
時価総額
153 兆円

業績

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