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営業とコンサルは似て非なるようなもののような気もします。適切にコンサルにつなぐ、とかはもちろんできる気もしますけどね。
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日立の組織風土は、コンサルとあまりにかけ離れている。
しかも2万人も、能力、性格、も含め、いないだろう。

AIを駆使、というが、それもAIの本質をわかっていないか、コンサルの本質をわかっていないように思う。

普通の人が、AIでコンサルができるようであれば、それは、顧客にとってコンサルにはならない。
IBMがガースナーの元で、「ハードからソフトへ」、「プロダクト別営業からコンサル型顧客別営業へ」と舵を切って20年。ようやくそちらに向かいだしたという理解でしょうか。ただ、「ソフトだ」「コンサルだ」ってかけ声だけはこれまでも何度も聞いた気がするのでどこまで徹底して本当に変われるかがキーなんだと思います
私が担当していたIT企業でも、単にシステムを作るだけの会社から問題解決型・ソリューション提供型のビジネスモデルへの転換を図ろうと努力していましたが、それを実際に提案できる人材がいない、という悩みをお持ちでした。

日立の目指す方向も同じで、あとはどれだけ人材を集めることができるか、ですね。
方向性は素晴らしいし、物作りだけの会社に未来はないと思います。

もっとも、方法としては牧田さんが指摘しているように甘さがあるのでしょうか?
しっかり詰めていかないと頓挫する恐れもあります。
今月に発表する次期中計(16ー18年度)の中に入っている内容なんでしょう。「2万人増員」と書かれるとすごいようにみえますが、組織変更で「これからあなたはコンサル屋さんです」みたいな名刺の付け替えもかなり含まれていると思われます。だいたい連結従業員が33万人でいきなり2万って。日立は人材・報酬制度の改革にも乗り出していますが、ほんとに効果が出てくるのは10年後ぐらいでしょう。
コンサル型営業というのはおそらく対比される概念としてモノ売り=プロダクトアウト→課題解決と言っているのでしょう。
コンサル会社のように設備投資のない業種だから100%顧客の課題解決に振り切れるのであって、日立には無理でしょう。能力の問題というよりビジネスモデルの問題で、10人や20人育てたところで日立の業績には何の影響も出ません。
御用聞きだけでなく提案ができる営業の育成だけでも相当大変だと思います。
組織体制も製品別から顧客別に再編。IBMやアクセンチュアにより近くなって行きますね。傘下に日立コンサルティングを抱えているけど、そことの役割分担はどうして行くんだろう。
日本が生き残る道、製造事業を十分に踏まえたうえでの、サービス事業へ転換。
ここでの課題は、コンサルという名のサービス事業で、働く人たちの意識が「薄っぺらく」なってしまうこと。
頭でっかちも、知ったかぶりも、当然NG。
現場直結型のコンサル重視を願う。
IBMのモデルに似てきたけど少し遅い気もする。想像ですが既存社員にやれといったところで大企業の社員が出来るわけも無いと思うのですが、相当大きな教育投資するか中途を競合から引き抜きまくるかのどちらかしかない。
コンサル型のサービス提供への流れは加速していきそう。