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これは他人事ではなく、どの会社にも有り得ることだね。オレも社員に「悪い情報はすぐに持ってこい!」と言ってるが、徹底はなかなか難しい。

良い情報は頼まなくても持ってくるくせに、悪い情報は報告が遅くなって、対処の遅れから損害を多くすることはしょっちゅうである。

なぜかといえば「上司に悪いデータを見せて怒られるのがイヤ」だから。まるで子供みたいな理由だが、上司の前では社員はみんな子供なのである。

親としての日頃の対処方法は、悪意のない失敗にはなるべく寛容になること。
「出なかった結果は能力の問題だから磨けばいいが、知ってることを言わないのは業務の怠慢でしかない」ということをしっかり教えること。

失敗には、おこ。
言わないには、激おこぷんぷん丸。
隠蔽には、激おこムカ着火インフェルノオオオウ〜!
04年にリコール隠し問題発覚後、ダイムラークライスラーが手を引くと発表し経営危機に陥った際、我々はPEファンドとしてJPモルガンと組んで2000億円の資本を投入(格付けCの会社への資本投下でした)、再生支援を行ないました。僕がヘッドとなった事業再生委員会では10のCFTを組成し、1000人の社員からのヒアリングと100人の社員の参加を得て徹底的に問題点を洗い出しました。その際に最も問題だったのが、各部署が独立し、タコツボのようで風通しが悪い社内風土、「開発・製造部門が上で販売部門が下」という顧客を向いていなかい文化でした。

リコール問題については、ふそうと関係なく、普段ならあまり問題にならないような乗用車についてのの苦情もたくさん来るようになり(恐らくはマスコミの影響)、新聞の社会部から徹底的に叩かれましたが、前の経営陣のせいにはできないので、歯を食いしばって信頼回復に努めました。CFTでは、「今回のくやしさを逆に生かし、品質ナンバーワンを売りにしよう」として、敢えて保証期間の延長などの新機軸を打ち出しました。指示改修で済ませていた不具合もリコールするようになりました。

稼働率が低いという理由で銀行が主張していた岡崎工場というキー拠点の閉鎖を止めるために、水島工場の稼働率を上げようと我々が考えたのが日産とのJV化でした。これにも当初は三菱重工は「日産ごときと組めるか」と否定的でした。

PFの統合や開発や購買の改善、さらには経営情システム報や管理会計を改善して情報が社内で共有できる仕組みも作ると同時に、CFTの成果を500項目もの施策に落とし込みました。ところが、途中から銀行が三菱3社の支援を前面に出すことを主張し始めたので(恐らく三菱重工の持分法会社にして金融庁査定を乗り切るという理由)、我々は再建にめどがついたのを契機に手を引きました。

生え抜きでCFT出身の相川社長が就任し、我々の期待に沿って業績が回復してきたわけで、「砂を噛むような努力をしてきた」社長コメントは、あの状況から這い上がった社員たちの気持ちを代弁するものです。しかし、やはりファンドが去った後、銀行が主張したグループ内輪の支援によって自立心が失われ、甘えと驕りが出てきたのではないかと懸念します。

今後は世界の数百万台のユーザーへの責任も考えて支援の可否が検討されるでしょう。
国内販売台数の半分近くが店頭から当面消えることになる今回の不祥事。経営危機は避けられないように見える。2000年のリコール隠しでは当時の独ダイムラークライスラーの傘下に。次は三菱ふそうによるリコール隠しが発覚し、2004年にはダイムラーが追加支援を中止。三菱グループ各社が優先株を発行する事で破綻を免れた。今回も前回同様三菱グループが救済に動くのか。台頭するアジアの自動車メーカーが株価が下がり切ったところで買収に動く可能性もありますね。
ざっくりとファクト・財務の確認と、そこから財務数値への影響度を計算。現時点での発覚が62.5万台。ただ、昨日の開示を読む限り、今後他のモデルも出てくる可能性が高いと思う。2015年の国内販売台数は、下記①のマークラインズを見ると登録車は4万台、軽は6万台で日産が21万台、2015年は2社合計で32万台。62.5万台から考えるとざっくり2年ちょっと不正対象の印象。登録車含めて考えると、影響範囲は70万台くらいの可能性が国内販売だけである。ちなみに国内外あわせた2015年1-12月の総生産台数は122万台(②、国内が63.5万台となっているので、定義を細かく確認していないが軽ははいっていると思う)
2015年12月時点での株主資本は6932億円、株主資本比率は47%。なお、前回の不正にともなう経営危機で発行した優先株は2014年3月に普通株への転嫁含めた処理が完了している。
70万台で割り算すると、株主資本で台あたり100万円くらいまで一応吸収可能な計算となる。もちろん、今後ランニングで自動車販売に影響を与える可能性が高く、そこへのリスクを考えるとここまでは出せないだろう。
在庫に関して売れなくなる可能性もあるかもしれず、製品・商品在庫は1283億円(全部は減損とならないだろうが)。
http://www.marklines.com/ja/statistics/flash_sales/salesfig_japan_2015
http://response.jp/article/2016/01/27/268641.html
また、オール三菱で支援するんでしょうかね。身内で救ってもらうというのが根本的な風土改革に繋がらない要因なのかもですね
ユーザーだけでなく、販売店で必死に営業や修理をしてきたスタッフの思いを踏みにじる卑劣な行為。働いている方々は一時的に路頭に迷うかも知れないが、見切りを付けて同業他社に転職してもいいと思う。グループ企業のお情けで再生しかけたが、実体は芯まで腐ったゾンビ企業だったようだ。
まさに、不祥事だ。三菱自動車広報部から、突然のメールで驚いた。
キーとなったのは、3月に決まった燃費基準の世界標準化。
これは、国連による自動車規格の標準化に対する枠組み「WP29」による話し合いの結果だ。
日本が採用している測定方法、JC08を見直すことになり、各メーカーがデータの再チェックを行った結果、今回の事案が発覚したと思われる。
会見では、相川社長が「担当部長が指示した」と。
第三者委員会による調査報告を待ってから、詳しいコメントしたいが、
あまりに杜撰な管理体制。コンプライアンスは名ばかり、という印象が全世界に広まったことは確か。
アウトランダーPHEVで、業績上向きの兆しがあっただけに、とてもとても残念な結果。
こうした業界の根底にある「腐った体質」が表面化すればするほど、自動車産業界の再編が加速する。
三菱自が不正に走ったポイントは、次の2点かと思います。

①競合車に比べて燃費で見劣りしないようにする
②本当の燃費にすると、取得税減免を受けられないランクになるので、価格面でも見劣りしないようにする

特にダイハツの「ミラ・イース」以降、ダイハツとスズキが牽引した軽の燃費競争は、通常では考えられないスピードで進みました(1年経たないうちにマイナーチェンジ、とか)。
スズキのSエネチャージもトヨタのハイブリッド車「アクア」の燃費に近づくほどで、三菱自もそうしたスピード感についてこれなかったということでしょう。

とくに軽自動車は価格的に原価制約も大きいので、高いデバイスを買ってきてつけて燃費をクリアする、といったこともやりにくく、地道な改善で対応していく他なかったわけですが、マツダのスカイアクティブやスバルの次世代パワトレのような新規エンジン開発というより、昔のエンジンの改良改良で続けてきたことにやっぱり無理が出た、というべきでしょうか。

ちなみに2015年3月期の日系自動車メーカー8社の研究開発費は以下の通り。

トヨタ 1兆0,045億円
ホンダ   6,626億円
日産     5,061億円
スズキ 1,259億円
マツダ 1,084億円
富士重 835億円
三菱自 746億円
ダイハツ 452億円

外部から買ってくるお金もなく、軽自動車以外の車種にも注力していた三菱自は、一体どうやって昨今の軽の燃費競争に追いついているんだろう?という声はもともとあったわけですが、「やっぱりお金も人もいなくてできなかったので、ペーパーを改ざんしちゃいました」ということのように思います。

*追記
というわけなので、VWスキャンダルのときのようにディーゼル共通のNox問題といった類のものではなく、故に他社に波及する問題ではないと思います。

軽の競争環境という要因はありますが、むしろ三菱自固有の問題という意味では、三菱自の他モデルでも出てくる可能性はあるのかな、と見ています。
ついに電機だけでなく、自動車でもアジア勢による日本企業の吸収合併が始まりそう。
二度あることは…。

今後はお客様への謝罪と信頼回復に努めることとなるのだと思います。その最前線で対応されることとなる従業員の方々も会社を信じてこれまで頑張ってこられたとお察しします。従業員の方々の気持ちを考えると何ともやるせないですね。

岡田雅史さん同様、免許をとって始めて乗ったのが三菱のDINGOだったので、大変残念です。
三菱自動車工業株式会社(みつびしじどうしゃこうぎょう、略称:三菱自動車(みつびしじどうしゃ)・三菱自工(みつびしじこう)、英語: Mitsubishi Motors Corporation、略称:MMC)は、日本の自動車メーカーである。1970年に三菱重工業から独立した。 ウィキペディア
時価総額
7,049 億円

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