酒はやり過ぎだろうが、ベンチャーがビジョンだけで人を集められるのは、スタートアップ時期だけだと思う。
日本の一流企業の中でもトップクラスに人気のある会社は生涯賃金と福利厚生を合わせるとダントツで高い報酬を支払っている。これに勝てないで優秀な人材を成長に合わせて大量に採用するには同じ以上の報酬と特典が、必要だと思う。
我々もＭＢＯ以降は報酬を大幅に引き上げてきた。
結果定着率も上昇するし何よりハイエンド人材がすごく集まるようになった。
スタートアップはビジョンとトップの魅力で引っ張るべきだが、ユニコーンを含めてメガベンチャーの成長の源泉が優秀な人材が毎年倍増で集まってるからなのは認識しないと、日本からはメガベンチャーは現れないと思う。
当社はメガベンチャーを目指すにあたって、採用競争相手はシリコンバレーのメガベンチャーなので彼らに匹敵する制度は必要不可欠と思っている。

ベンチャーは待遇でなくビジョンで人を集めるべきで、待遇目的で入った人は待遇でいなくなるし、社員に甘すぎる姿勢は生産性を下げるし、それを許容できるのは過剰流動性の金余りゆえ、という意見は自分もぱっと思うし、間違いではないと思うが、それだけで済ませて良いかやはり引っかかる
サービスは良くても人が足りずにそれが成長のボトルネックになることが多いのがベンチャーのリアルであり、特に急成長するには本当に深刻な問題
一方で岩井先生が指摘するように、カネやモノがコモディティになる中でヒトによって付加価値を生み出される、差別化になるような時代になっているので、ベンチャーで働きたい人、それも優秀な人は希少資源なので、市場メカニズムの中で調達コストが上がるのも、ある意味、市場原理通りとも言える気はします

朝は新鮮なフルーツが振舞われる、入社直後のNY研修にはビジネスクラスで移動、ちなみにその海外研修には"significant other（大切なパートナー。婚姻関係のある異性でなくてもOK）"を連れて行くことができる、夕食代は会社負担、椅子はアーロンチェア、デスクはマホガニー材、一定レベル以上は個室の割り当て、などの分厚い福利厚生を誇った業界がありました。人材獲得競争が激しかったかつての外銀です。

今では上記福利厚生のうち5割くらいはなくなったと思います。

十分な付加価値を生産できず株価が低迷すると、株主はいずれ労働分配率の調整を求めます

福利厚生に惹きつけられる人材は福利厚生に惹きつけられる人材。本当に欲しい人材が福利厚生に惹きつけられる人材なのかどうかを見極めるのが一番大切。

仕事に熱中する人の層もまだまだ厚い。そういう方々は、いろいろあっても、結局、そんなに使わなくなるようではあります。

技術者に限って言うと、人材獲得の鍵は、1) ビジョン、2) 報酬や福利厚生、もしくは安定性、3) 成長の機会 と思っている。1) のビジョンは自明として、2) はIPOなどのExit前のスタートアップならストックオプションを含む成功時の報酬だし、すでに成長した会社なら安定性だろう（その場合でも報酬は十分競合力が無いといけない）。3) が忘れがちだが実は一番大事で、その環境で自分がどのように成長できるかだ。今まで実務では経験できなかった技術を使えるとか、自分より優秀な技術者と働ける機会を得られるとか、一から設計や開発できる機会があるとか、自分がリーダーシップを発揮出来る機会があるとか、そういうことだ。この3つのバランスが大事。

とても同意する。無償の食事でコミュニケーションが活性化されたり、働きやすい環境によって生産性が改善する部分もあろう。ただ、当たり前だと思われれば意図した効果は発現しなくなっていくし、過剰になれば当たり前だが費用対効果は少ない。
Googleの人事責任者が書かれたWork Rulesで、無料食事を勝手に持って帰ってしまう状況にどう対応したかといったことが書かれてた。使う側が制度のただ乗りをしないこと、モラルが重要だと思う。そのモラルがなければ、そもそも効果自体も発現しない。

堀さんの意見に同意します。当社の場合、100円のコストは10,000円の旅行売上に相当するので、こうした観点を忘れないようにしています。
また、福利厚生以外にも過剰なオフィス投資や豪華なパーティを催していることはよくみかけます。利益が出ている企業のマネをするのはプロダクトや戦略については正しくも、こうした「特典」という利益をそのまま削ってしまう領域においては私はおかしいと思い、質素倹約を大切にしています。

示唆に富む記事。どこまで行っても会社が手掛けているビジネスで差別化すべきで、モノやカネをあげて繋ぎ止める会社ではどこまでいっても未来が危ないということ。
「パーティを続けてなよ。」