続・インターネットストラテジー(第8回)
【須藤憲司】選ばれるチームのつくり方
2016/4/3
大企業を辞め、スタートアップを起業するとはどういうことなのか。毎日、どんな難題に直面し、それをどう乗り越えていくのか。リクルートの最年少執行役員を経て、2013年に米国でKaizen Platformを創業した著者が、日々模索しながら考えた「インターネット企業を経営するためのストラテジー」をつづる。
会社や組織の器
前回、前々回とプロダクトマネジメントとグロースハックという従来のマーケティングと言われる領域について書きましたが、たくさんのコメントいただきありがとうございます。
企業の中でお金を使うことをミッションにできる人は少ないし、稼ぐ部門からは攻撃されやすい。
八田さんのおっしゃる通り、いかにお金を賢く使うか。そのために攻撃されにくい保守的な使い方をしないこと、きれいに使っていくことの難しさはスタッフ部門にいた人なら共感できると思います。
社長のように仕事する意識はサラリーマンであっても必須で、仕事に深みも出る。
(1)一等地を確保・独占すること
(2)成長への転換率を高めること
(3)(1)と(2)を考えるための地図を描くこと
(3)の地図が差別化されていて、正確であればあるほど打ち出す場所である(1)の一等地をとらえた(2)転換率の高い戦略がうてる──。
この野村さんのコメントは、私のコンテンツを抽出し再編集していただいたような気がします。私自身も新しい発見をさせていただきました。
特に“仕事に深みも出る”というワードがとてもいいですよね。深みのある仕事、奥行きのある仕事をしていけるような発想や考え方を持ち、努力をしていきたいと改めて思いました。
毎回思うのですが、いつも読んでいただけて本当に感謝します。きちんとお伝えしようと思うと、ついつい長文になってしまうので、毎回読んでいただけるか、ドキドキしながら原稿をお届けしています。
第8回となる今回は、4月というタイミングにもちょうどいい、チームづくりをテーマに考えていきたいと思います。
「いかに素晴らしいチームをつくることができるか」について、皆さんも苦労された経験があると思います。モノづくりやグロースハックに限らず、事業のどんなシーンでもどんな部署においても、極めて重要で普遍的なテーマ。私も苦労に苦労を重ねてきました。
今回は採用やマネジメント、ブランディングなど会社や組織の器としての在り方について皆さんと一緒に考えていきたいと思います。
1時間で学ぶ責任者がやること
今からちょうど5年前に、私は初めて事業部長に任用されました。
そのときにどうしたらいいかがさっぱりわからなかったので、かつての上司に相談に行ったことがあります。
「先輩、さっぱり何をしたらいいかわからないです。事業を経営するってどうしたらいいんですか」
「いやースドケン(*)! いいとこに来たな。俺が肝を教えてやるよー」(*ちなみに私は「スドケン」と呼ばれることが多いです)と言われて書かれたのが、この図でした。
「一個一個説明していくぞ。まず実現したいビジョンあるよな? それを実現してくための事業計画がある。そんでだ、商品戦略と営業戦略がある。営業がないところだったら流通戦略と置き換えてもいい。いろいろ言われるけど、この2つだけしっかり考えておけばいい。で、それを実行してくために組織が必要なんだけど、これは採用・配置・代謝の3つがカギだ。で、最後にこういう四角には入らないんだけど、重要なのがこれら全部の隙間の空間を埋めるその組織が持つ文化とか風土だ。これは、すべてに影響する」
「わかりやすいですね」
「で、最初に着手すべきことは何か。大きく分けて2つだ。どうせ事業計画はあるだろうから、商品戦略と営業戦略を確認しろ。これがズレてると多分達成しない。そして同時に文化と風土は、おまえがつくれ。これも最初の着任直後じゃないといじることができない」
「なるほど」
「で、ある程度戦略はこれで良さそうだとなったら採用だ。どういうヤツが必要かのイメージは戦略が明確であればクリアだと思うから採用しろ。ほかの事業部から引っ張ってもいい」
「ふむふむ」
「で、配置だ。まあ、要はフォーメーションを決めて、そこに適材適所で人材を配置してく。これは結構柔軟にやらざるをえないと思う」
「ふむふむ」
「ここまでが、着任までに終わらせるべきことだ」
「!?」
「そうだよ。それでもあと12カ月しかないぞ。あっという間だぞ。忙しいだろ?」
「はあ」
「で、代謝なんだけど、これはあらかじめ考慮しておく必要がある。事業はフェーズが変わる。特に新規事業は、その成長フェーズに合わせて、どれだけいい採用していても組織に合わない人が出てくる。どれくらい人が入れ替わっていくかも考慮しておいたほうがいい」
「そうなんですね」
「そう。今めっちゃ活躍しているヤツが、ずっと活躍し続けるかはわからない。人も組織も変わり続けなければいけないから、自ずと新陳代謝が起こるし、あえて起こすように仕掛けるのも事業責任者だったらやらないといけない」
「なるほど」
「さらに言えば、おまえ自身もいつかその事業からいなくなる。だから次は誰に引き渡すか。どういう状況で引き渡すか。そのイメージを持たないとダメだ」
「ふむふむ」
「難しいことは、会社員だといつ引き渡すかは、おまえがコントロールできないってこと」
「確かに」
「スドケンのミッションの半分は、この後継者育成だよ」
「ほう」
「つまり、半分くらいで事業計画は達成できるようにしないといけない」
「マジっすか」
「マジだよ(笑)。で、ビジョンなんだけど、組織が小さい頃は確固たるものはいらないかもしれないけど、大きくなったら絶対に必要になる」
「何でですか」
「組織が大きくなると、おまえが直接話す人や時間が減っていく。ていうか、減らないとおかしい。そうすると、伝えたいことを伝えたり価値観を共有したりすることが難しくなる。そこでビジョンが重要になる」
「なるほど」
採用で70%が決まると思え
「質問してもいいですか」
「何だ?」
「これ人材育成とか入ってないんですけど、どう考えたらいいんですか」
「ああ、なるほど。誤解を恐れずに言うと、採用が一番重要。いいヤツを採用する前提でないと、育成はほとんど意味がない。採用が70%、配置・任用が15%、評価が10%、育成は5%くらいの寄与度だと思ったほうがいい。そして、評価も育成もどんな人材がいいとか悪いとかは戦略がないとできないから、事業責任者はまず戦略だな」
「なるほど」
「で、こういう仕組みとかはできるヤツを連れてきたらいいよ。おまえがやってたら事業が成長しない」
「確かに」
2階層つくれたら後は同じ
「で、組織のマネジメントっていうのはさ、2階層つくれるかどうかが重要なんだよ」
「どういうことですか」
「最初にマネージャーになったときにメンバー何人だった?」
「8人です」
「それから何人になった?」
「30人くらいです」
「そのときどうした?」
「さすがに全員は細かく見れないんで、リーダーを決めて色々やってもらいました」
「だよな? で、おまえの事業部は何人いるんだ?」
「70人くらいですね」
「そのときと似てるんだけど、次にマネージャーをつくる必要がある。多分3つくらいのグループに分けて任せる必要がある。そうじゃないと回らない」
「そうですね」
「リーダーとマネージャー(管理職)の違いは、任せきることだ。だから結果責任も負ってもらう。おまえもマネージャーとしてそうやってきたよな?」
「はい」
「で、次はマネージャーをつくれるマネージャーが必要になる。それを育てるのがこれからのおまえの仕事だ」
「組織は、2階層つくることができれば、後はそれの繰り返しなんだよ。1000人でも20000人でも基本的には一緒。ただ気をつけたほうがいいのは、縦に階層をつくり過ぎないほうがいい」
「というと?」
「おまえの考えていることがどんどん伝わらなくなる。わかりやすく言うと、風通しが悪くなる」
自分のメッセージを絞る
「どういうことですか」
「たとえば、このSTEP3の状態を見てみると、基本的にこのときにおまえはマネージャーのマネージャーたちと会話していることが多くなっているはずだ。で、そのマネージャーのマネージャーを部長としようか。この青い人だね。で、スドケンがどれだけコミュニケーション能力が高いとしても、だいたい70%くらいしか伝わらない。部長になるくらいだから、この人も優秀なはずなんだけど、多分その下の課長には70%くらいしか伝わらない。で、課長も現場のメンバーには多分70%くらいしか伝えられない。だからみんなには、おまえの言いたいことが3分の1くらいしか伝わらない」
「はあ」
「70%伝わればいいほうで現実は50%くらいだと思う。すると、たった3階層あるだけで現場には12%しか伝わらなくなる。だから無駄に階層をつくらないほうがいい」
「これを見ると、本当にそうですね」
「だろ? でも、これが現実だ。で、こういう風に組織が大きくなっていくときに、おまえ自身が何をすべきか」
「しゃべりがうまくなることですか」
「いや、それはおまえが直接話せる範囲にしか影響しないからほとんど意味がない。むしろ今考えていることで、伝えるべきことを10分の1に絞れ」
「は?」
「今おまえが伝えたいことが10個あるとしたら、その中から最も重要な一つにメッセージを絞れ。そうしないと最も重要なことが伝わらない可能性がある。伝わっていなければ無意味だ。どうせ最終的に10%くらいしかみんなに伝わらないんだから、その10%を一番重要なことで埋めないといけない。だから最初から情報量を10分の1にしちゃえばいいんだよ。減らすんだ。要はシンプルにメッセージを伝えるってことだよ」
「なるほど」
「組織を大きくしていくにも、育成していくにも、とにもかくにも採用はすごく重要だ。チームを組成した時点で、勝負が決まると思ったほうがいい。それくらい重要なんだよ」
「それは、なんかわかります」
「とにかく優秀な人材をどうやって連れてくるか。これに戦略の実現度合いがかかってくる。おまえの仕事は、明確に戦略を描き、それを実現できる人を連れてきて、そいつらとゴキゲンに仕事して、いつか自分じゃない人に経営のバトンを渡す。以上だ」
「シンプルですね」
「そ、シンプルだよ。奥が深いんだけどね〜。ま、ガンバレ!」
というようなやり取りで、わずか1時間で事業経営の要点をコンパクトに教えてもらった私は、その後も5年間、採用・配置・代謝という3つについて、ずーっと考え続けてきました。
良い採用ができないという嘘
一生懸命にもがいてく中で、「なんで採用がそんなにうまくいっているんですか」と聞かれることが増えました。
良い採用とはどういうことだろうと考えてみると、シンプルに採用をどこまで重要だと思っているか、に尽きるように思えます。
もちろん熱意や待遇だって大事だと思いますが、もっとも重要なことは最高の仲間を採用しないと会社が生き残っていけないと思っているかどうか、ではないかなと思っています。
つまり経営のトップアジェンダであれば、商品開発や営業と同じように、一生懸命に企業として取り組むと思うんですが、口先だけであれば、それはうまくいかないだろうと思うんです。
うまくいったらいいな、というフワフワした心持ちでやっていることがうまくいっていることをあまり見たことがないのと同様に、なんとしても優秀な人材を採用したい! となると、優先順位や会社の在り方が変わっていくと思っています。
そしてなぜ、私が死ぬ気で採用をやっていたかというと、採用しないと会社が死ぬと思っていたからです。単純です。
ちゃんと諦めているか
採用が大事と位置付けるにあたり、最も重要なことは“われわれにはできないことがたくさんある”と強く認識できるかどうかです。
もう少し踏み込んで言えば、その問題を解決しない限り、事業が成長しないと確信しているか。その問題を避けて通ることはできないと思えているか。
要は、自分たちの中に解決策がないと腹落ちしていればいるほど、組織の採用に対するアテンションは上がっていきます。自分たちで頑張ればできると皆が腹の底で思っている限り、この優先順位は上がりません。
実は、「良い採用は諦めから始まる」というのが私の発見でした。ここで陥りがちな大きな罠を「今はやっていないだけで、やればできると思っている問題」と呼んでいます(長い……)。そして、これは結構根深い問題だと思っています。
認知の壁
「やっていない」ということは認めやすいんですが、「できない」ということはとても認めづらい。ただ、「できない」と認識して初めて、抜本的な行動変化が起こるという理屈です。
採用で陥りがちな罠は、経営者やチームのメンバーが本質的に自分たちが「できない」問題に気づいていない可能性が高いこと。これが、最も採用でつまづいてしまう理由だと思っています。
「優秀な人が来てくれない」とよく聞きますが、基本的に優秀な人というのは向こうから来てくれない。
つまり、今起きている問題をわれわれは解決できるのか、に対してきちんと向き合って「できない」という答えなのであれば、次のアクションはとても簡単で「解決できる人を連れてくる」ということに尽きますよね。ここまでくると、自然と採用に必死になれます。
問題は、「できる」と思ってることじゃないかと思うのです。「できると思っている=本質的な解決が遅れる」というケースが多々あります。
「できない」ことを認めて、「できる」人に来てもらって、「やる」(行動に移し徹底する)というステップに、いかに早く進めるかが超重要だとつくづく思いました。
採用は一種の課題解決策
つまり採用は一種の課題解決策なので、課題を認識してなければそもそも採用なんてうまくいくわけないじゃん! ということになります。
まあ、こう書いちゃうとホント当たり前のことなんですけども、忘れてしまいがちですよね。
CEOに採用権限がなくなった
Kaizen Platformでは、いい仲間は人事が連れてきてくれるものではなく、自分たちで探して自分たちで見極めてくださいというシステムになっています。それを支援するのが人事という建てつけです。
要は、チームに採用を委ねています。チームメンバーが一緒に働きたい人を連れてきて、チームメンバーが面接しランチして、全員がOKだったら内定という仕組みです。
そのため、たまに一次面接で私が出て行って驚かれることもありますし、ほとんどの人が私の面接なんかなしに入社が決まります。
「この人と働きたいのでスドケンさん、仲良くしてください」と言われて、「どーもどーも」と握手するのが一般的なパターンです。つまり、CEOに採用権限がなくなってしまいました。
従業員一人の10%のほうが重要
これは、とにかく採用への意識を全員が高めることが良い採用につながると思ったことから始めたんですが、自分たちの仲間を自分たちで採用することは、会社を一緒につくるんだという参加意識にもつながるという副次的な効果がありました。
会社は、たとえば20人の小さな組織で経営者が100%のマインドシェアでいい会社にしようと頑張るよりも、従業員みんなが10%ずつでもいい会社にしようと考えてくれるほうが影響力が大きいわけです。
Kaizen Platformは今、100人くらいの組織なので、メンバーの一人ひとりが少しでもいい会社にしたいと思ってくれるほうが圧倒的に重要なわけです。
もちろん最初の20人くらいまでの採用は本当に大変でした。勉強会はなるべく参加し、西にいい人がいると聞いたら飛んで行き、東にすごい人がいると聞いたらお茶をする。少し時間が空いていると聞いたら、すぐに飛んで行きました。相手がビビるくらいのスピードで。
それほど採用を死ぬ気でやっていました。おかげさまで、素晴らしいメンバーに恵まれて今では、仲間が仲間を連れてきてくれるようになりました。
なので、採用を重要だと思い、考えに考え抜いた結果、チームメンバー全員に採用権限があり、CEOに採用権限がないという究極のかたちに落ち着いたわけです。
これによって、変な人や知らない仲間がある日増えているということを防げますし、自分で採用したので、困ったときはなんとか助けなくちゃという気持ちも芽生えやすいように思えます。
以上のような理由から、今は私が採用に関わることも候補者を口説くこともほとんどありません。口説くよりも選ばれる会社にしたいと考えています。
問いを経営の中心に
第2回で、個人がエンパワーメントされる時代だと書きました。
そう考えると会社というのは、か弱いちっぽけな存在です。特にスタートアップであれば、なおさらです。どうやって選ばれる会社、選ばれるチームをつくればいいんでしょうか。
長年の友人のリバネスという東大発のベンチャー企業の経営者、丸さんが話した好きな言葉があります。
「PDCAよりQPMIを大事にして経営したい」
質(Quality)の高い問題(Question)に対して、個人(Personal)が崇高なまでの情熱(Passion)を傾け、信頼できる仲間たち(Member)と共有できる目的(Mission)に変え、解決する。そして、あきらめずに試行錯誤を続けていけば、革新(Innovation)や発明(Invention)を起こすことができる──。
要は、“経営の根幹に質の高い問いが必要だ”ということを言っています。
私個人は、これに大賛成です。PDCAは、どこかで縮小均衡にバランシングしていってしまうんですけど、それを打開するのが良質な問いの設定だと思っています。そして、“質の高い問い”は“熱狂”を生み出すと私は信じています。
完成度が高くても面白くない会議は、アジェンダにある“問い”が良くないんだと思っています。良くないプロダクトは、そこにある“問い”が良くないんだと思っています。
荒削りでも、いいなと思うアジェンダにはその根底に“良い問い”がありますし、いいなと思うプロダクトにはその根底に“良い問い”があります。
というわけで、私は毎回どんな小さなことでも、そのやり方についてどうしたら面白くなるか考えています。この方法論を考えることが、すごく大事だと頑なに信じているのです。
逆に、うまくいかないときは、自分たちが取り組んでいるQuestionを疑っていくほうがいい気がしています。
だから、選ばれる会社であり続けるために、CEOとして私が一番頑張らないといけないことは、この問いを磨き続けることだと思っています。
シビレルQuestionを、燃えるテーマを、そして人生を懸けてもいいと思える課題を掲げて、全力で取り組む素晴らしいチームをつくっていきたいと日々考えているのです。
*本連載は毎週日曜日に掲載します。
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第1回:スタートアップを経営してみて、気づかされたこと
第2回:これからのビジネスは個のエンパワーメントに賭けろ
第3回:イノベーションに関する美しい誤解
第4回:クラウドソーシングの未来
第5回:未来の見立て方
第6回:不確実な時代を生き残るプロダクトマネジメント
第7回:250億円使って見えてきたグロースの本質