【須藤憲司】選ばれるチームのつくり方

7割しか伝わらないの法則面白いですね。3階層あればその3乗。どうせ10%しか伝わらないなら一番大事なことが伝わるように伝えることを絞り込む。
大きな改革をやる際には、出来る限りシンプルな言葉で社員に発信してくことが重要になるものですが、それをわかりやすく伝えています
その意味ではヤフーの「爆速」は本当に秀逸だったと思います

誤解を恐れずに言うと、採用が一番重要。いいヤツを採用する前提でないと、育成はほとんど意味がない。採用が70%、配置・任用が15%、評価が10%、育成は5%くらいの寄与度だと思ったほうがいい。そして、評価も育成もどんな人材がいいとか悪いとかは戦略がないとできないから、事業責任者はまず戦略だな」

→ 同感です。そして、採用でよい人材を選べる自分(自社)の<目利き力>が大事。うちの業界で言えば、大手証券会社や銀行は、新卒で何百人もとって仕事をさせてみて、その中の1割くらいが確率的にエースになるという 目利き力に依存しない採用モデル。ベンチャーはその逆で9割をエースで固めれる目利き力が無いと立ち上がらない。

企業の成長に応じたチームのつくり方の重要性が想像できました。その中で、最後の下りにある「良い問いをつくる」という話は、企業の成長度合には関係ない普遍的に大事なことだと感じます。良い問いをつくれるかどうかは個に依存しているところが大きく、そういう点で、採用を死ぬ気でやられているのも理解できました。
先日の南場さんの記事でも、南場さんが採用に力を注がれていたのがわかり、いい経営者が大事にしているポイントがわかった気がしました。

前半部分はドキっとする言葉多く、後半部分は聞きたいことが多い。ドキっとしたのは「新陳代謝」や「半分くらいで事業計画は達成できるようにしないといけない」という点。機能しているところでも新陳代謝を意識的にしていかないと、いつか老化する。また、事業や自分の責任範囲の執行でリソースいっぱいいっぱいだと、確かに今を回すだけで、成長などに投資できない。
一方で、後半の組織面や文化に関して。伝達効率については極めて分かりやすい。そしてそこの効率を上げるのは、メッセージの明快さではあるとおもうが、明快さというのは「受け手にとって明快か」ということだと思う。メッセージ自体がシンプルかという点以外に、同じ価値観・文化を共有している人には伝わりやすい。一方で、これは組織の多様性や、前述の新陳代謝とは相反する（長い間仕事をしていれば伝わりやすい）。そこのバランスをどう考えられているか、ぜひ今後深堀してほしい！

面白い！会話形式いいですね。
2階層あると12%ってのはその通り実感してます。
ホントに伝わらないから10%に絞るべきですね。いかにたくさん言わないか。絞れば絞るほど伝わる。
一言しか伝わらないので、それを何十回も言う。

すごい分かりやすい事業計画設計。そして限りなく深く同意この比率。

「ああ、なるほど。誤解を恐れずに言うと、採用が一番重要。いいヤツを採用する前提でないと、育成はほとんど意味がない。採用が70%、配置・任用が15%、評価が10%、育成は5%くらいの寄与度だと思ったほうがいい。

これはとてつもなく学びになりました・・

・縦に階層をつくり過ぎないほうがいい
・採用が一番重要。いいヤツを採用する前提でないと、育成はほとんど意味がない。採用が70%、配置・任用が15%、評価が10%、育成は5%くらいの寄与度
・CEOに採用権限がなくなった
・従業員みんなが10%ずつでもいい会社にしようと考えてくれるほうが影響力が大きいわけです。

事業計画で大事なもの、というこの記事内の図はシンプルですが、秀逸です。すごく参考になりました。特に「代謝」という言葉は、個人的に重要視していますが、「代謝」という言葉では表現していなかったので、この記事を読んですごくハッとしました。
自分の考えは、個人も組織も、同じことを同じようにずっとやっているようではいつかは必ず弱体化するということ。「代謝」ということを意識して、組織運営では３つのことを大事にしています。

１）自分がまず変わる
とにかく重要なのはメッセージを発する側（自分）がまず変わることで、組織の価値観を体現する。

２）戦略・組織を変える
上手くいっていても何かしら新しいことを必ず始める。変わらないことは時代に取り残されること、すなわち組織が弱体化している、そのくらいの危機感を持って、変化を恐れない。

３）個人のミッションを変える
２）に合わせて、伸び悩んでいる個人やもっと成長してほしい個人を動かす。これが最も大きな育成だと考えている。

また、「伝えるべきことを１０分の１に絞れ」これはとても共感します。私も５０人の組織を運営している時に、毎月１回全体会議でメッセージを伝えてましたが、当初は上手くいかず、どうしたものかと悩んでいた時に、ふと気がつきました、メッセージが多すぎることを。そして伝え方も中途半端。
大きな組織に良い揺さぶりをかけたいなら、極端なメッセージしかないんですよね。CEOの牧野のプレゼンはいつも揺さぶられ、まじ？とギョッとするメッセージも時に発しますが、それをしないと組織が動かないことを知ってて敢えてやっているんだと後で気付きました。

最後に、再度コメント取り上げていただき、ありがとうございました。またこれも刺激になって、須藤さんの同世代として、切磋琢磨してもっと成長したい気持ちになりました。今回も素晴らしい記事をありがとうございました。

「採用が7割」に同意。
というと育成・評価・風土をやっている弊社の事業はどうなんだと言われそうですが、それでもやはり採用に勝るものは無いです。良い人を採ることで戦力的にプラスになるだけでなく、既存組織も一気に活性化する相乗効果があります。逆にマイナスの人を採ってしまった時のダメージは計り知れない。僕のポリシーは以下の3つ。

・right person =理念にマッチする人。自社の価値観とズレてたらどれだけスペックが良くてもアウト。
・自分より優秀な人を採る。何かに秀でた人。違いを生み出せる人。そうした人の方が自分の活躍の場を作ることができるし、また既存社員からのリスペクトを得られやすい。
・採用は人事に任せない＝選考プロセスを現場主導にする。入った後のハーモニーも生まれるし、また「採用する側」になることは組織への教育効果も生む。

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「これ人材育成とか入ってないんですけど、どう考えたらいいんですか」
「ああ、なるほど。誤解を恐れずに言うと、採用が一番重要。いいヤツを採用する前提でないと、育成はほとんど意味がない。採用が70%、配置・任用が15%、評価が10%、育成は5%くらいの寄与度だと思ったほうがいい。そして、評価も育成もどんな人材がいいとか悪いとかは戦略がないとできないから、事業責任者はまず戦略だな」