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連載も8回目を迎えました。
今回は、組織・チームの作り方がテーマです。
リーダーの誰もが悩む永遠のテーマを、5年前に初めて事業部長になった時に1時間でレクチャーを受けた内容と5年経って自分で悩んできた現時点での私自身の考えについて書きました。

1点予めお伝えしておかないといけないのが、採用を重視するという構成になっていますが、私が新規事業の事業部長だったことと現在スタートアップの経営者であることのバイアスがかかっているという事です
おそらく既存事業で経営に携わる事になった方々は、配置や代謝、育成にもっとウエイトがかかると思います
その辺りは、ご了承下さいm

ちなみに今回は、会話形式に挑戦するなど飽きが来ないように一応工夫しております

(追加)
今色んな方のコメントを見ていて気付いたんですけど、よく考えれば、そもそも伝統的日本企業って代謝の概念がないですね
定年まで勤めてもらう前提でシステムが考えられている
だから問題が蓄積するともいえるし、だからこそ育成のウエイトが上がる
もし、自分がそういう企業の経営者になったらこれに着手しないとダメなんだけど、これはすんごい抵抗を受けるんだろうなぁと思いました

リクルートって僕がいた時だいたい退職率8%で平均在職年数10年数だったから、ちょうど10年間でよくも悪くも人が入れ替わる前提があったんですよね
で、新規事業の部署とかスタートアップは年間の退職率が20%から50%くらいいく時もあると思うので、3年スパンで物事が入れ替わる前提で考える必要があるんだなと改めて思いました
7割しか伝わらないの法則面白いですね。3階層あればその3乗。どうせ10%しか伝わらないなら一番大事なことが伝わるように伝えることを絞り込む。
大きな改革をやる際には、出来る限りシンプルな言葉で社員に発信してくことが重要になるものですが、それをわかりやすく伝えています
その意味ではヤフーの「爆速」は本当に秀逸だったと思います
これはとてつもなく学びになりました・・

・縦に階層をつくり過ぎないほうがいい
・採用が一番重要。いいヤツを採用する前提でないと、育成はほとんど意味がない。採用が70%、配置・任用が15%、評価が10%、育成は5%くらいの寄与度
・CEOに採用権限がなくなった
・従業員みんなが10%ずつでもいい会社にしようと考えてくれるほうが影響力が大きいわけです。
面白い!会話形式いいですね。
2階層あると12%ってのはその通り実感してます。
ホントに伝わらないから10%に絞るべきですね。いかにたくさん言わないか。絞れば絞るほど伝わる。
一言しか伝わらないので、それを何十回も言う。
誤解を恐れずに言うと、採用が一番重要。いいヤツを採用する前提でないと、育成はほとんど意味がない。採用が70%、配置・任用が15%、評価が10%、育成は5%くらいの寄与度だと思ったほうがいい。そして、評価も育成もどんな人材がいいとか悪いとかは戦略がないとできないから、事業責任者はまず戦略だな」

→ 同感です。そして、採用でよい人材を選べる自分(自社)の<目利き力>が大事。うちの業界で言えば、大手証券会社や銀行は、新卒で何百人もとって仕事をさせてみて、その中の1割くらいが確率的にエースになるという 目利き力に依存しない採用モデル。ベンチャーはその逆で9割をエースで固めれる目利き力が無いと立ち上がらない。
企業の成長に応じたチームのつくり方の重要性が想像できました。その中で、最後の下りにある「良い問いをつくる」という話は、企業の成長度合には関係ない普遍的に大事なことだと感じます。良い問いをつくれるかどうかは個に依存しているところが大きく、そういう点で、採用を死ぬ気でやられているのも理解できました。
先日の南場さんの記事でも、南場さんが採用に力を注がれていたのがわかり、いい経営者が大事にしているポイントがわかった気がしました。
前半部分はドキっとする言葉多く、後半部分は聞きたいことが多い。ドキっとしたのは「新陳代謝」や「半分くらいで事業計画は達成できるようにしないといけない」という点。機能しているところでも新陳代謝を意識的にしていかないと、いつか老化する。また、事業や自分の責任範囲の執行でリソースいっぱいいっぱいだと、確かに今を回すだけで、成長などに投資できない。
一方で、後半の組織面や文化に関して。伝達効率については極めて分かりやすい。そしてそこの効率を上げるのは、メッセージの明快さではあるとおもうが、明快さというのは「受け手にとって明快か」ということだと思う。メッセージ自体がシンプルかという点以外に、同じ価値観・文化を共有している人には伝わりやすい。一方で、これは組織の多様性や、前述の新陳代謝とは相反する(長い間仕事をしていれば伝わりやすい)。そこのバランスをどう考えられているか、ぜひ今後深堀してほしい!
「採用が7割」に同意。
というと育成・評価・風土をやっている弊社の事業はどうなんだと言われそうですが、それでもやはり採用に勝るものは無いです。良い人を採ることで戦力的にプラスになるだけでなく、既存組織も一気に活性化する相乗効果があります。逆にマイナスの人を採ってしまった時のダメージは計り知れない。僕のポリシーは以下の3つ。

・right person =理念にマッチする人。自社の価値観とズレてたらどれだけスペックが良くてもアウト。
・自分より優秀な人を採る。何かに秀でた人。違いを生み出せる人。そうした人の方が自分の活躍の場を作ることができるし、また既存社員からのリスペクトを得られやすい。
・採用は人事に任せない=選考プロセスを現場主導にする。入った後のハーモニーも生まれるし、また「採用する側」になることは組織への教育効果も生む。

***
「これ人材育成とか入ってないんですけど、どう考えたらいいんですか」
「ああ、なるほど。誤解を恐れずに言うと、採用が一番重要。いいヤツを採用する前提でないと、育成はほとんど意味がない。採用が70%、配置・任用が15%、評価が10%、育成は5%くらいの寄与度だと思ったほうがいい。そして、評価も育成もどんな人材がいいとか悪いとかは戦略がないとできないから、事業責任者はまず戦略だな」
さまざまなトピックが贅沢に散りばめられた組織論。振り返ってみてうなづけることばかり。散らばってた悩みはまずこの中で描かれてることに当てはめて整理整頓しようと思いました。

「採用」の重要さには強く共感。同時にうちはNPOなので想像以上に「代謝」が早い。採用の難易度も高いし代謝もはやく、「採用」しなくても関わる人も多くいるので、会社経営と多少組織論が違う面もあると実感します。そういう意味でもこの議論を参考に、NPOとしての組織論をいろんなパタンで考えてみたいなと思います。
課題を正しく認識できてなく本気になれてないから、採用ができない。ってのは、心当たりがありまくる話で耳が痛い。

また従業員一人の10%のほうが大事ってのも経験的にもその通りだと思う。ただ、それは本当に言うは易し、で実際にこういった状況を作り出すのはすごくハードルの高いことのように思う。