Katoさんの指摘が興味深い。
記事に書かれている相互の出資額から逆算すると、663億円が発行済株式数の20%相当とされた佐川急便の評価額は3,315億円。
かたや、29%が875億円の日立物流の評価額は3,017億円。
評価額そのものは佐川急便（未上場）の方が若干高いが、上場企業である日立物流のバリュエーションには実際の株価から50%近い破格のプレミアムが付けられている。

佐川は創業者の実子が会長を務める典型的なオーナー企業。上場もしてない。
サントリーとキリンの統合が破談になったように、こういうケースでは統合後も影響力を維持したい創業家が統合比率で譲らないのでまとまらないものだが、今回は違うと見える。
つまり、佐川側からのラブコールだったのではないか。

もちろん、日立物流としても親会社との親子上場には利益相反の問題があるし、親会社からの関与を減らしていきたいという意向もあったのではないか。
チワワが知る限りでは、クレジットカード会社などの上場子会社なんかは常に、総合スーパーの親会社から離れたがってきた経緯があります。

記事が正しいとしたら、残念ながら、資本提携を先行させ、実務検討の後に経営統合へ進む発想は、順序が逆で論理的ではない。また、これでは、検討開始のための資本提携であり、有償オプション取得という投資になるが、その定量的リターンが測定できず妥当性が説明できない。

これが分かっているから、事実上の持ち合いで資金負担の大半をオフセットしようとしているのかもしれない。

検討の結果が思わしくない場合の持ち合い解消が透けて見えている。

ロジスティックの話はいつも指摘しますが、最も遅れている生鮮食品などを流通できる様、温度がチルド帯の流通倉庫と流通網を最適なコストで全国展開することが大切です。
食品商社などが絡むM&Aであれば、なお物流サービスに付加価値が付くと思うのですが。

やはり経営統合を見据えてなのか。
こういったスキームについてまったく明るくないのだけど、経営統合を見据えて、まずは持ち合うって普通なのかな？なんか個人的には違和感が

ビジネスモデルの再構築やシナジー創出と書かれてるが、実際どの程度シナジーがあるんだろうか。
物流ってすごく極端に言えば、面積あたりの荷物量をどれだけ確保できるかの密度の勝負が基本だと思ってるので、そう言う意味では増えるのだろうけど、そもそも佐川と日立物流の担ってる領域が全然違うため、そういった効果は限定的な気がする。
また、対応可能なラインナップを増やすってのが営業としては強くなるとは思うので、そこは確かにトップラインには多少利いてくる気もする一方、シナジーってほど大げさな効果はあるのか。

まぁ、物流業界は明らかに大きな再編の流れにあると思うので、その先鞭をつけたという意味では意義があるとは思う。

なるほど、経営統合まで見据えているのなら納得の行く資本業務提携。結婚前の同棲期間みたいな感じですね。元々日立製作所は日立物流ををノンコア事業と位置付けていたこともあり、日立物流が自社で生きる道を探って来たのだろう。