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歴史に残るような秀逸な戦略には非常識なものが多い。
ハンニバルか象でアルプスを越えたり、義経が馬と一緒にひよどり越えをして一の谷になだれ込んだりというケースです。
こうした凄い戦略は、凄いリーダーと凄いチームによってこそ実現できるもので、これが「実行力が戦略を決定する」ということです。

ちなみに、チャンドラー、アンゾフ以降、80年代までは「戦略が組織を規定する」でしたが、90年代が転換期となって、2000年代以降はむしろ「組織(実行力)が戦略を規定する」ようになってきたと考えられます。
先日Picksで話題になった、下記の「営業嫌い」と通じる話だと思う。プロダクトの企画・戦略立案と、実行が分かれていてはダメな時代。「V字回復の経営」などで有名な三枝氏の言葉を借りれば「創って作って売る」を一貫してみる必要がある。
個人的にはそのような時代・仕事のほうが面白いと思う。「戦略はいいけど実行がダメだった」、「戦略がダメだから売れない」、そういった言い訳できず、どれだけの人を巻き込めるか含めて、成果につながったか。ゴールも明確だし、それを色々な人と喜怒哀楽の感情を共有しながら仕事するのは、個人では出来ない仕事で、苦しいときもあっても楽しいことだと思う。
にしても、80年代のプラクティスについて『これはたとえるならば、黒帯の有段者が、柔道をやったことがない人に一本背負いや巴投げをかけるようなものですよ。』と表現されているのは言い得て妙。もちろん細部の実行の際にどう知見を活用するかは、いまだに経験値やノウハウがいるところだろうが、フレームワーク自体が差別化要因でなくなっている(知っているか知らないかは差別化要因だが、特殊な環境でなくても努力すれば情報アクセスができる)のは、肌感覚ともあうところ。
https://newspicks.com/news/1456454
戦略と実行が表裏一体であるという話が、1990年代から語られていたというのが正直驚きでした。コンサルに対して思っていたイメージは、分析と戦略立案が中心で、実行の優先順位は低い感じがしていましたから(私が無知なのかもしれませんが…)。
お二方が大活躍されている理由が感じられた対談です。
戦略と実行が不可分になる中で外部のコンサルを入れる有用性はどこにあるのか考えさせられるものがあります。
「賢さ」より「実行力」のほうが重要。フィードバックが早いITの世界では、頭のいい人がより活かされやすいということですかね。

確かに、「徹底して戦略を正しく実行しきっているか」という条件がクリアしていなければ検証に値せず戦術の変更のしようがない。会社員時代の担当役員は、「一気通貫で徹底してスピーディーにやってみる」ことを非常に重要視してました。キャンペーンなら1か月、長期的な売上という形のフィードバックが戻ってくるのは3~6か月くらいかかりましたが、ITの世界は激しいですね。
戦略、これを議論すると多くのケースは空中戦になってしまいますが、地上戦になる議論がまさに「具体的な」検討になるんだろうと思います。犯しがちなのが、顧客を除外して考えるケースや、万人を満足させるような完璧を装った戦略に拘ること、「いかにして」にフォーカスされていないケース、そして、そもそも明確で説得力のある目標が土台になっていないケースです。それがあって初めて、業務出来高指標のような測定基準などが機能してきます。

もちろん、具体的な視点のみだけに捉われて、自信も魅力も感じられない戦略も論外ですけどね。
誰が話してもこういう話題は「結局はヒト」になりますね笑。
必要な戦略を最大限実行できる組織を、表層ではなくて文化や価値観のような全ての企業活動のベースとなるレイヤーから創り上げることができる経営者が必要。それがない状態でラッキーで短期的に良い人材を集められたとしても長続きしない。
経営とは何か、など本質論についていろいろ学びが多い対談ですが、コンサルティングファームの「今」は、別のところにあるということを(特に業界に興味がある方は)念頭に置いて読んだ方がよいと思います。

「70%@risk(成果ベースフィー)」や「デザイン会社のM&A」などが日常の世界になっているのですから。

それでも、コンサルティングの奥底にある「本質」は変わらないのだと、逆に思います。
1日50億のログがたまって毎日、毎秒意思決定。それでいて木だけでなく森も見てる。DeNAはすごい企業だ。
この連載について
独自の視点と卓越した才能を持ち、さまざまな分野の最前線で活躍するトップランナーたち。これらのイノベーターたちは今、何に注目し、何に挑んでいるのか。毎週2人のイノベーターたちに、さまざまなテーマで大いに語ってもらう対談企画。