有料コンテンツの購読
現在、Web上での有料コンテンツ購読機能は準備中です。
ご不便をおかけしますが、有料コンテンツを購読希望の方は
モバイルアプリ上で購読の手続きを行ってください
認証方法を選んでください
ご協力いただきありがとうございます。
いただいた情報は実名認証のみに使用いたします。
利用可能になる機能
コメントの公開範囲が
すべてのユーザーまで開放されます
フォロー中トピックスの投稿にコメント・返信ができるようになります
Facebookで認証を行う
LinkedInで認証を行う
名刺・学生証で認証を行う
お名前の変更には
再度実名認証が必要です
Facebookで認証を行う
LinkedInで認証を行う
名刺・学生証で認証を行う
名刺または学生証を利用して
実名認証を行いましょう
名刺または学生証をアップロード
※ 名刺等の情報は照合にのみ利用します
※ アップロードされた資料は公開されません
入力された情報に虚偽があった場合、認証が取り消されることがあります。
これに同意の上、下記のチェックボックスにチェックして登録を完了してください。
実名認証を行う
を利用して
実名認証を行いましょう
入力された情報に虚偽があった場合、認証が取り消されることがあります。
これに同意の上、下記のチェックボックスにチェックして登録を完了してください。
実名認証を行う
実名認証が完了しました
ご協力いただきありがとうございました。
一層のコミュニティ活性化に取り組んで参ります。引き続きNewsPicksをご活用ください。
利用をつづける
実名認証をして
コメントを発信しよう
現在あなたのコメント公開範囲は
フォロワーのみに限定されています
信頼性の高いコメントコミュニティをつくっていくために、実名認証にご協力をお願いします。設定を行うことでコメントの公開範囲が「すべての利用ユーザー」に開放されます。
実名認証を行う
あとで
学割プラン継続確認
学割プランは毎年月に更新の確認を行っております。
月以降も学割プランを継続されたい方は、
学生情報を更新してください。
学生情報を更新されない場合、
次回更新時に自動解約となります。
卒業される方等、プレミアムプランに移行される方には
1ヶ月無料期間をサービスいたします。
学割プランを更新されない場合
学生の場合
学生の間であれば、またいつでも学割プランにお申込み頂けます。
社会人になる場合
いま、アンケートに答えてプレミアムプランに移行すると1ヶ月無料の特典が受けられます。
ここで「更新しない」を選択すると、後からは1ヶ月無料の特典は受けられなくなりますのでご注意ください。
メール認証をしてください
ご登録いただいたメールアドレス宛に届くメールから
URLをクリックし本人確認をお願い致します。
届いてない場合、見つからない場合は下記から再送と認証をお願い致します。
再送設定する
閉じる
新しいトップページへの
フィードバックのお願い フィードバックを受けて改善いたしますので、ご意見・ご要望をいただけませんか?
自分なりの理解を述べると、企業が対面してる市場は商品・サービス市場、人材市場、金融市場の3つ。高度成長期の社会主義ニッポンでは、経営者はリソース(人材、資金)の心配をしなくてよかったので頭の8割くらいは商品・サービス市場に向いていました。そのなかで、金融、人材市場が、需給バランスと競争力で決まるような本当の意味での「市場」になってきているからこそ「戦略」が必要になってるんだと思います。
人材市場でいえば、転職の一般化による雇用の流動化に加えて、Gの世界でのグローバル人材獲得競争が、Lの世界での労働人口不足を通奏低音としては意識すべきでしょう
【追記】
King HIDIEさん、コメントありがとうございます。認識は同じです。加えるなら戦略は「意思」であることは間違えないですが、人と「差別化する」必要がある、ということが重要と思います
人事部が直面している組織人事の強化は重要度、難易度共に高いのですが、そのためにやるべきことの一つは組織の「ものさし=成果指標」づくり、およびそのためのデータ化やインディケーター化だと思っています。
他の部門では当たり前に存在する「ものさし=成果指標」がないことが、戦略人事を妨げる大きな理由になっていると思います。これがない限り、明確な成果が問われず、ミスをしないことが最大のインセンティブになってしまうからです。
その為の次世代経営者とリーダーのパイプラインを創ること。
中長期経営戦略を実行する適材適所化・採用を実践すること。
経営が掲げるビジョンとバリューが体現され、徹底され、継承されていくための組織OSをメンテすること。
じゃないでしょうか。人事のKPIを考えるファクターって。CEOの仕事の柱が究極「人」であるといわれているように、人事は経営の根幹だと思います。
経営陣と人事部が禄に意思疎通できていないんじゃないかと思う。
もう一つ自分の意見をいうと、日系企業は育てる文化だというが、転職市場に限って言うと、どう考えても当たっていない。
自分が知る限り、日系企業は転職者に即戦力たる経験を必ず求めるが、企業は経験者に対してそれに見合う対価(給料)を提示していない。即戦力というのは言ってみれば、人を育てる時間をお金で買うということだ。本来プレミアがついていなければおかしい。
転職者は、既に培った地場とポジションを離れ、新しいところに行くのだから、違う職場で同等の仕事をするのだったら、リスクを冒す分、当然ながらより良い給料を求める。
しかしながら、現実は人事部は社内で決められた給料体系に従ってオファーを出す。当然、能力がある人は前と同じ程度の給料で新しく職場でリスクを冒して働くのはバカらしいので転職を行わない。
結局、今の日本の転職市場はどうなっているのか?
前の会社とのミスマッチを起こした人材(不平を持った人材)が他の会社に移るためだけの場になっている。有能な人材から見ると、転職は割りが合わない選択肢だからだ。
本当のハイエンドで決定権が完全に応募者側にあるようなケース(需要多、供給が極小のケース)以外、良い案件があるとは言い難い。
ついでに、日本は明らかに経験に対して重点を置きすぎだ。
実感として、仕事は3年もやればその業界で食っていける程度にはなる。(特殊な仕事はしらないが)
もっと言うと、10年同じポジションで働いているなら何も身についていないも同然だと自分は思う。3年目以降、遅くても5年目以降はただの繰り返しだ。成長なんてしていない。しかし、なぜか日本は同業務を延々とキャリアとしてつないだ人を尊ぶ。不思議だ
自分の提言は以下だ。
・経営者は今後の戦略(2-3年後)を前提にした上でどういった人材に育ってほしいのかを人事部に明確に伝えたうえで前提とした採用をするべきである。
・経験者採用は時間を金で買うということを意識して、人事部に予算権を渡すべきである。
・スキルは陳腐化することを前提に、金で買った経験者に対しても今後の戦略を踏まえて、さらなる成長を促すシステムをつくるべきである。
まぁ、こんなこと言ってもどうにもならないとは思うけど、思うことはそんなところ。
というのは本当にその通りだと思います。
オペレーション人事から戦略人事へ。
リンクアンドモチベーションの投資先でもあるネオキャリアさんのjinjerのキャッチフレーズ「人事を経営のセンターピンへ」には心底共感しています。
今朝、ちょうどとあるベンチャーキャピタリストとモーニングミーティングをしていましたが、相談の内容は「投資先のスタートアップ企業の成長を「人・組織」が阻害してしまっている。どうしたら良いか?」というものでした。
スタートアップを「エンドダウン」させないためには、経営者がHRのキモを押さえるか、HRのキモを押さえたCHRO人材を採用するか、二択しかないですね。
戦略人事(HRBP)の概念の定着もまだ道半ばですが、いまのところ見受けられるベストな打ち手は部門人事を置くこと、また部門担当制にして事業視点と事業との人脈を築かせる、といった方法でしょうか。
スポーツも。