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う~ん、ものすごく面白い!(笑。

つまるところ、アナリストや評論家が語るところに"経営の本質"はない、ということ。

経営者は孤独だ。
それは、もちろん、この鈴木氏の語ることすら、頼りにはできないということだ・泣。
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経営の現実、こういうものだと思う。常に矛盾があるなかで「見切り」(判断・責任)がすべて。老害や同族経営含めた後継者についてなど、かなり本心の感情の吐露に見えるし、それくらい経営者というのは大変な仕事だと思う。
下記は、自分の職業ゆえに気になる一言。とても同意する部分が多く、そんな的確な戦略があるならとっくに打っているし、打てていないなら何らかの理由があると基本的に考える。逆に外部者から見て明らかに非合理なことをやっているのであれば、それは相当に経営が劣化しているか、奇策ゆえに当たれば大きくなる可能性もあること。
『しかしアナリストやマスコミは、「的確な戦略を打て」みたいなことを言う。しかし逆説的に言えば、相手があるのだから戦略は有効ではない。つまり相手も戦略を持ち、その手の内が分からなければ、こちらの戦略は有効にならないのだ。そもそも世の中がどうなるか分からない。それぐらい現代は見えない時代だ。』
すごくおっしゃっていることがわかる。

私の父親はオーナー経営者で一代で会社を上場まで持っていったが、たぶん本当に話し相手ができるのは、私の母親だけだと思う。

私の父親は、日々葛藤して悩んでいる。たぶん従業員からは、喜怒哀楽の激しい元気でうるさいジジイだなあと思われていると思うし、そんな姿は普段はおくびも出さないので驚くかもしれないが、経営者は孤独で小心者だと、私は父親から教わっている。
ずしーんとくるお言葉の宝庫。
恐らく、これまでに読んだ経営やリーダーシップに関するどの著書よりも、お聞きしたお話の中でも、最も響く内容かもしれません。勉強になります。
こういう経営者の孤独に寄り添えるコンサルタントでありたいものです
まさにその通りで、要点は以下と理解した。

1.経営者は決して逃げない覚悟を示さなければならない
2.敵の頭を蹴飛ばしてでも這い上がってくる様な奴が後継者
3.直感を磨くしかない
4.「スピード」と「勝ち抜いていこうという貪欲さ」が弱小企業唯一の武器

補足として以下…

1.弱小企業の経営者なんて、僕は「覇気」と呼んでいるが、覚悟を背景とした凄味がないと誰も惹きつけられないと思う。

2.仕事のできる幹部は誰に言われることもなく自分で勝手に仕事の領域を広げ、あるいは人の仕事を奪い、領域を広げていく人間であって、用意されたレールの上を動く人では決して無い。

3.研ぎ澄まして意思決定したことは、論理に当てはめて説明するのに時間を要することも出てくる。そうすると周囲には「感覚でものを言っている」と思われがちなんだけど、これを一般的にわかりやすく説明する能力が問われる。

4.当社では「熱狂から全てかはじまる」という価値観と、「圧倒的なスピードで勝負」という行動指針がある。これをいかに浸透させられるかがカギ。

最後に文中にもあるが、経営者の覚悟を語ると「結局、ワンマンだ」と言われるのだが、これは組織がどのフェーズにいるかで取りうる手段が変わってくるだけの話であるものの、この文脈を理解できる人材を育てていくのもまた難しいところだなと最近感じている。
経営トップといっても。

司祭型、調整型、資本家型、事業家型、と違う。
NPOの事業だと、1度始めたことは辞めにくい。
でもその活動が社会課題解決につながらなかったり、必要がなくなったり、別の組織が手がけたほうが良い場合があって、見切りをつける勇気も必要だったりするなと思う。

なので、事業のパイロット版は小さくはじめて、だめだなと思ったらしれっとやめたり改善して初めて大きくロンチしよう、というのを心がけてる。今年度は猛スピードでそれを繰り返したので、来年度やっとそれらしい形になりそう。

うまくいくかはわからないけど、市場の失敗分野やってるんだし失敗しまくって当然で、見切りも大事。そんで見切り方も大事、みたいなことを多分私は意識してるんだなぁ。

「だから基本的には出たとこ勝負だ。それを猛烈なスピードで繰り返す。そしてダメだと思ったら即座に見切る。それを促す覚悟に満ちた経営者の力こそが、小さな企業が大きな企業に負けない力だ。」
自戒の意味を込めて。頭が良いわけではないが、ブレーキをかける人にはならないようにしたい。
(引用)大企業だけでなく、弱い会社でも世の中の頭のレベルは上がっていて、それが同時に正論を吐いてブレーキを踏む人ばかりになってしまっている現実がある。
僕は、「社長の使命はなにか」と聞かれたら、「会社を長く維持すること」と答える。よく「成長を生み出すのが社長の仕事」と言われるが、それは次の段階の話だ。なにせ会社が維持されていなければ成長もない。

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会社維持→成長の機会がある
のではなく
成長し続ける → 競争社会のなか会社を維持できる
のではないか?自分が経営者になったことがないのであまり言えないが、きっと大企業になればなるほど会社内部のことに時間も労力も取られるのかな。だから会社維持優先になる?
鈴木さんのような、トップダウンで在庫を従業員に変わって投げ捨てられるような覚悟のある方を後継者として育成できてるか、これが老害かどうかの唯一の判断軸ではないかと考えます。
エステー株式会社(英語: S. T. Corporation)は、日本の日用雑貨メーカー。主に家庭向け消臭剤、防虫剤、除湿剤、冷蔵庫脱臭剤などを販売している。 ウィキペディア
時価総額
498 億円

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