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日本の技術者は…という大上段にぶった切るほど沢山の技術者を知っているわけではありませんが、技術者として優れた集団でもそれをBizとして成立させることが出来るかはまた別の話でして、マーケットと顧客と技術動向を見極めた上でデータを積み上げ顧客に納得してもらい、製品を作り上げ、現場で使いこなしてもらう努力をし続けなくてはいけません。
良いものを作れば売れる、時代ではもはやなく、有象無象の製品が世の中には溢れてるからには真面目に地道にプロモーションかけながら時に大胆に時に繊細に情報をコントロールしながら国内外関係無しに顧客にどんどんアプローチし続けなくてはなりません。知ってもらえなければ使ってもらえることもない。

勿論上記に挙げた全ての仕事を技術者が遂行するのは難しいですが、技術者もまた営業や経営の視点を持って仕事に取り組めなければならず、そういった視点が欠けたエンジニアというのは案外と多いのではないかなあ、と印象論では感じております。

技術者に経営までやらせたら経営だけしかできない奴はいらない、はその通りでしょう。それは間違いが無いです。
半導体、液晶、だけでなく、モノづくりの原点の金型などでも、負けている。
マスコミの不勉強で匠とか言っているからダメ。

日本は技術屋が大事にされないから当然。
優秀な技術者が経営者であったり経営に参画してる企業をいくつか知っていますが、少数派なのでしょうか?
確かに、日本では「リケジョ」という言葉があるように「理系」を特別視する風潮がありますよね。

しかし、それと半導体敗北は別問題のような気がします。
あれは純戦略的な敗戦だったので「技術職云々」という理由でごまかすべきではありません。
実際、性能面ではインテルを凌ぐと言われた企業が次々とインテルに撃破されました。
技術力で説明できない問題です。
IT系に関しては、電気や機械と異なり、日本は技術は負けていないの逆で、技術は負けているの認識でした。これはこれで日本国内だからこそ勝てるモデルを考えてしまい、結局正解に行くときは買収しかなくなっています。
私は事はもっと単純ではないかと思います。
日本のメーカーが高度成長期の後半見せた、技術力の高まりも世界への進出も大成功だったと思います。反省なんかいらない。素晴らしい人材が全力で自社の技術を開発し世界に製品として広めていったと思います。
問題は、そういう会社が継続して現れず、勝ち残った企業がひたすら新しい技術を使って世界に広めていく構造だったと思います。
これは高度成長期の「勝ち組みにのれ」で多くの優秀な学生が「勝ち組み」に入るばかりか、それらの企業の優秀な技術者が終身雇用の中で、外に出ずに埋もれたことが大きいと思います。しかし高度成長期に違う判断ができる人間なんか一握りです。
だから過去を振り返っても仕方なく、まさに「今」各々の企業にいる優秀な技術者が新しい会社を立ち上げて行くしかないと思うのです。
技術者が経営者になる一番手っ取り早い方法は30歳過ぎたとこで自分で経営することです。そしてそこに、優秀な学生が集まれば面白い会社がいっぱいできると思います。
日本の技術はまだ負けてない領域がいっぱいあるでしょうが、それを顧客が「本当に求めている」なら、確率論でマーケティングだの何だのなくても売れていくものがあるのは間違いないと思います。
やっぱり経営力の問題の方が大きいと思います。
自分の会社が何が出来るのか、何を作れるのかを技術的な観点も含めて考えられる経営者が日本企業(特に製造業)に少なかったのでしょうか。

SONYの平井社長はエンターテイメント系ですが、経営の立て直しにはこの人の力も大きかったと思います。
技術だけに縛られずグループ全体を俯瞰出来る人も経営陣には必要。

【追記】
はてなDiaryの記事をpickしたつもりが、転載先のハフィントンポスト日本版になっている。
重複する記事ではあるけれど、どんな仕組みで切り替わるのか気になります。

北畠さん解説コメントありがとうございます。
経営者の育成に失敗してるんだと思います。
この前もタレントマネジメントの話を上場会社の社長、専門家と話をしてましたが、プロの経営者という議論は良く出てきますが、既に研究で、プロの経営者より期間を経て育成された経営者の方が業績が伸ばしているということが証明されている論文があるそうです。やっぱりそのビジネスを相当理解して初めて素晴らしい経営ができるということなんだろうな、と。
NPでも取り上げられましたが、GEはその典型で、難しくて時間がかかるからこそ経営者育成にめちゃくちゃ力を入れています。そういう意味で、経営者育成を最重要課題として位置付け、上層部の時間とお金もかなり投資しているという企業は少ないから、経営者が育たず、創業者の代から成長が緩やかに逓減していくケースが多いんだと思います。

だからといってアメリカが平均的に経営者育成が優れている、とも言えないでしょう。アメリカのテクノロジーで圧倒しているような会社はほぼ起業して間もなく、社長=創業者なので、この議論では比較対象にできないです。冷静に見ると、長期的に存在している企業がどう変化しながら業績を伸ばしていくのか、これは日本がどうとかという固有の問題というより、どこの国の会社でも問題になってると思います。
いい技術者がいい経営者とは限りません。更にはいい技術を持っていればいい経営(サービス)ができるとも限りません。
記事にあるように、いい技術を持ってる、最高の技術を突き詰めればいいという時代は終わりました。技術の革新スピードが早くなった現代は、それをどう利益に結びつけるかが問われます。コンマ何秒の差とか普通の人がわからないレベルを求めてる人もあまりいないという。
だからといって、技術を厳かにするのも違う話で基となる技術がなければよいサービスは生まれないという。(我々の業界の話ですが)
それぞれの役割のような話になりますが、私も一応技術者の一人として、技術は負けてないという言い訳をせずに、技術を利益に結び付けるような提案を行っていきたいです。
日頃パラノイド的なコメントが多い人間としては、あんまり心配ばかりしていると嫌がられるかなと思うこともあるのですが、これからは、成功のために必要な態度なのだと自分を慰められるようになります(笑)。

もちろんただパラノイドなだけでは成功などおぼつきませんが、まずは自分たちの弱点や失敗の原因も含めて、ここ数十年を総括する必要があるのではないかと思います。
日本が海外で営業する際に決定的に欠けているのは「プレゼン力」。
メイドインジャパンだから、良いものだから、”黙って置けば売れる”という慢心もその一因。
どんなに良いものでも、売り込まなければ知られることはない。
SI等を手掛けるパブリック事業、ハードウェア・ソフトウェアを手掛けるシステムプラットフォーム事業、ネットワークインフラ等を手掛けるテレコムキャリア事業が主力。ネットワーク技術とコンピューティング技術をあわせ持つ。インフラシステム・サービスを高度化する社会ソリューション事業のグローバル化を推進。
時価総額
3.01 兆円

業績

LSI is a semiconductor firm that offers standard and customized integrated circuits that support applications in enterprise storage and networking.

業績

NECエレクトロニクスとして発足、2010年にルネサステクノロジと合併し商号変更。産業革新機構の支援を受けて再建中。MCU、アナログ、PMIC、パワー半導体等の各種半導体を研究、設計、開発、製造、販売。自動車、産業、ブロードベースド分野に集中。2017年にアナログ半導体メーカー米Intersilを買収。
時価総額
4.98 兆円

業績

FA、公共、重電、交通、自動車機器、宇宙、通信、半導体、空調機器等、幅広い分野で展開。選択と集中を徹底し、既存の主力事業であった携帯電話端末、半導体のDRAMとシステムLSI、パソコン、洗濯機から撤退。ビルシステム事業では国内トップ、新興国へも進出中。宇宙分野にも積極的。
時価総額
5.41 兆円

業績

インフラサービス領域(発電システム、公共インフラや産業向けソリューション等)とデバイス領域(パワー半導体、高容量HDD等)で事業展開。医用画像情報システム、偏光板保護フィルムなどで世界シェアが高い。

業績

消費者向け総合家電・メディア企業。テレビ・デジタルカメラ・スマートフォン・ゲーム機(プレイステーション)などデジタル家電、映画・テレビ番組・音楽などコンテンツ、世界トップシェアのイメージセンサーなどを手掛ける。事業ポートフォリオ再編を進め、2020年8月には上場子会社で生命保険などを手掛けるソニーフィナンシャルHDを完全子会社化。
時価総額
16.3 兆円

業績