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昨日から小売業関連の記事が多いですね。
ありがたいことに別記事でKatoさんにコメントのリンクを貼ってもらったし、何か言わねばなるまい(使命感)。
まだ年末年始休暇で時間があるので、以下くっそ長文です。

百貨店の地盤沈下は日本に限ったことではないので一概に言えませんが、ここ10〜20年に市場シェアの低下が加速したのは、

⑴ 90年代初頭の出店規制緩和による大型専門店やショッピングモールの乱立
⑵ 市街地における人口集積の変化(日本橋、栄、四条河原町などの伝統的な繁華街→駅前立地、あるいは丸の内や六本木等の新しい商業地の誕生)
⑶ バブル景気の終焉
⑷ かつて「パラサイトシングル」と呼ばれた団塊ジュニア世代の結婚&出産
⑸ 大手アパレルメーカーとの関係を断ち切れないがゆえの服飾売場の過剰感
⑹ 高コスト体質に手を付けるのが遅れたことによる経営基盤や情報発信力の拙劣
⑺ 賃金デフレによる中間層の没落
⑻ Eコマースの台頭

などの複合的な問題であって、百貨店が目利きに長けたバイヤーの育成を怠ったからではない。
むしろ、優秀なバイヤーさえいればかつての輝きを取り戻せるという考えは、一見すると謙虚なようだが、実は過去の成功体験に絡め取られているとも言えなくない。
伝統的に伊勢丹という会社はそうした自意識が強すぎるきらいがある。

そうした中で現れた三越伊勢丹の大西社長は非常に危機感を持った経営者です。様々な分野で百貨店が生き残る道を模索している。
その中でも、僕が驚いたのは、サイバーエージェントとのクラウドファンディング事業の提携。
伊勢丹新宿店の1Fという超一等地を使うというので、さすがにこれは奇をてらいすぎではないかと思い、ご本人にその真意を尋ねたことがあります。

大西さんの回答は意外なもので、「自分たちの会社の若い社員は新しいことに挑戦する機会が少ないので、サイバーエージェントさんの社員たちと一緒に働くことで、とにかく視野を広げてほしい」というものでした。順風満帆ではない大企業を率いていくのは大変なことだと知らされた瞬間でした。
非常に危機感を持たれているのがわかる記事でした。百貨店ですが、百貨で誰にも愛される店作りなんて無理な時代。改めてターゲットを絞りに絞り込まないと、専門店やECに勝てないですね。
百貨店は「情報発信力」と「繁華街立地力」が付加価値の源泉であり、生活が豊かになり情報発信力が落ち、ネット化によってさらに落ち手いることに加え、郊外型SCにより地方は立地力も落ちた
ビジネスモデル的には儲かるアパレルに依存しすぎ、それを前提とした仕入れ構造や販管費構造を作り込んでしまったのが、SPA専門店の勃興でぶっ壊れたというのが本質と思います。この辺はフロンテァア松岡さんの分析が詳しい
また、小売業は変化対応業と言われるなかで、大西さんが指摘するように硬直的になってしまった組織も大きな問題ですね
変える時には離反がでることを前提にするというのは、難しいが必要なことだし、それをトップが発信していることは重要だと思う。
昨年『商店街はいま必要なのか』という本(満薗勇著)を読んだ。自分の小売系の知見が低いことも合わさって、企業・業界を知るという観点では、一番勉強になった本だった(去年は組織論やコンテンツとは何かといった企業・業界系ではない本が多かった)。百貨店は、昔はその規模ゆえに「百貨」あり、だからこそ発信力があり、また経済成長の中で憧れというポジショニングや若い女性を店員採用してそこからのループといった、様々な要素で成長していった。それがECや専門店、セレクトショップに奪われた形。一方で、ブランド単体を比較した時の強さでは伊勢丹新宿店などが典型だろうが、強い部分もあろう。ハイエンドのポジショニングで一定の規模を取った後の衰退期のジレンマがまさに伺える業態。企業として、日本企業は新興国との競争が激化するとハイエンドにシフトしがちだが、そこへの示唆含めて、業態違っても注目して考えるポイントが多いと思う。
「殿様商売」「百貨店は特別な存在だ」「商品を置かせてやる」「出店させてやる」→このあたりは百貨店に出入りしていたメーカー関係者ならみんな感じていた事。百貨店はサプライチェーンであるメーカーを軽視しすぎていた。今でも三越伊勢丹以外は大して変わらないかもしれないが。

1つの事例だが某百貨店では、メーカーの営業マンをまるで自分の会社の部下のように扱い、売上が上がらなければとにかくメーカーを叩く事しかしなかった。集客ですら館ではなくブランド側に振る社員まで存在した。当時はブランドが撤退したところで代わりのブランドはいくらでもあると考えていたのだろう。しかし、百貨店独自の取り組みが無ければただのテナント屋と同じで差別化などできない。それが現状だ。

三越伊勢丹はPBの開発や、新進ブランドのインキュベーション的役割、館を縦断し顧客のライフスタイルに沿った提案など他の百貨店と比較すると頭1つ抜けている印象がある。メーカーとの取り組みにしても従来の消化仕入れを減らし買取りの比率を増加、更には従業員の働く環境改善にも取り組んでいる。

この事例を他の百貨店がもっと勉強すべきだ。
トップ自らが、ここまで衰退要因を語るのはすがすがしい。デパートの衰退は、雑誌の衰退に似ていますが、デパート大好き人間としては、デパートはまだまだ十分行けると思います。

店舗ならではのリアル感、さらなるラグジュアリー化(ECもハイエンドに特化)、圧倒的な編集力(バイヤー、売り場のセンス磨き)、コミュニティ化のさらなる推進などなど、やれることはたくさんありそうです。
冷静かつ、問題をきちんと把握して未来を模索している大西社長の発言。
先日、初売り伊勢丹に伺いました。
相変わらずの爆買い中国勢はすごいですが、
品のいい高齢者の方々の多さも目立ちました。
プロパー中心で、高いものが売れている印象。反面、コスパに厳しい30代ファミリー層が減っている面も。
最近キッズコーナーに遊び場が出来て、ニューファミリー層を奪還する努力を感じます。
これからは、伊勢丹ミラーのようにいろんな商業施設へ出店をして、三越伊勢丹ブランドを縦に展開する挑戦が続いていくのでしょうか。
あとは、買い取り率の増加など、どこまで既存のデパートのシステムを変えて行けるが肝になりそうです。
百貨店のメイン顧客は富裕層なんだとは思うが、自ら語っているように、ボーナスが出たら百貨店に行こう、というサラリーマン世帯がいかなくなっている。
世帯収入の分布を見ていないので、なんとも言えないが、ごっそりいなくなってる。給料が毎年上がる時代ではないので、そのちょっとした贅沢に背伸びした消費に向かわない。
ターゲットを明確に定め、誰になんの価値を提供するのか。ここをはっきりしてほしい。
百貨店はなくなって欲しくない。
ISETANミラー(コスメ)、空港店舗、
本店改装、改革を続け実績を
出している大西社長は創造性高く素晴らしい
経営者だと思う。
ごく短く言えば、中流がいなくなったことですね。百貨店は渉外が保険やプライベートバンクなども一気に手がけていくのがいいと思います。
株式会社三越伊勢丹ホールディングス(みつこしいせたんホールディングス)は、日本の百貨店の純粋持株会社。同社傘下として三越伊勢丹(関東地方の店舗を運営)をはじめとする各地方の百貨店運営会社などを所有している。 ウィキペディア
時価総額
3,605 億円

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