楠木建「商社3.0なんてものはない」
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注目のコメント
商社に限らずゴーイングコンサーンを志向する会社であれば、「経営人材が育つ土壌をより豊かにしていけるかどうか」に命運がかかっているというのはその通りだと思います。商社の場合は、他業界に比べて特に「人が全て」という点が際立ちやすい土壌でもあったのでしょう。
一方で、資源を中心とした事業投資ビジネスに軸足が移るにつれて、より足が長くなり、間尺が大きくなっているのが今の商社が営む個々の事業ではないでしょうか。その結果、若手がビジネスを切り盛りする機会が以前よりも減ってきているのではないかというのが、外から見た総合商社の印象です。会社にとってそれは、必ずしも悪いことではないのでしょうが。
21世紀のホンダやソニーを創ることを夢見るような大ホームラン狙いの「志高い起業」に限らず、ポテンヒット狙いの「志低い起業」の後押しをすべきだと私が思う由縁は、商社も含めて、既存の大企業ではなかなかできない事業をひと回しするという体験を、起業であればできる（せざるを得ない）からであり、楠木先生の仰る「ライト級」の経営者の総数を社会全体でより増やしていこうとするならば、起業の後押しというのも悪くないアプローチなのではないかと思っています。大変面白い論考でした。大晦日に一年が締まった気がします。
"グローバル将校"が付加価値であった口銭ビジネスが1.0で、この役割がコモディティ化したため2.0（事業開発・投資・運営）に変化したということなのでしょう。
総合商社各社の利益額及び時価総額の成長を踏まえると、当該2.0への変化は正しい戦略でした。しかしバリュエーション（マルチプルのこと。PER 10xとかPBR 0.6xとかの水準）が優れない総合商社のコングロマリット・モデルがグローバル資本市場の中で永続的かというと、確信を持てません。むしろ日本の資本市場のEvolutionの中で順次補正が迫られる分野ではないかと思います。例えば、各社からの新設分割で新たな強い専門企業を創設すること（デュポン社/ダウ・ケミカルの統合/分割のように）であったり、キャッシュ・カウであるもののシナジーの低い事業のスピンオフであったりなど。上記事業の切り離しにより解放された資本は各社が得意とする分野における新たな事業開発に向かいます。
...世界の歴史と金融の常識からすると、従前アセットを抱えてきた専門集団が、限られたリソースでより多くの案件に従事するため「低リスク・高リターンのアセットライト型（開発と保有の切り離し型）」を目指す動きは変ではありません。
このとき、楠木教授が本稿で指摘する現在商社内におり事業を創成する稀有な力を持つ起業家/経営人材が、今より多く上場企業の経営者となります。上場企業の一経営者として、当社のBS/PL責任だけでなく株価を含め資本市場（投資家）と直接対峙する必要に迫られるため、なかなかアドレナリンの出る日々ですね。アドレナリンに満たされた活気ある日本とマーケットを楽しみにしています。
（あと、資本市場に出る際の仲間選びには外資バンカー出身者に清き一票をお願いします。笑）
