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オラムの買収は、アフリカにおいてはいい戦略だと思います。まさに食領域での垂直統合として、最終消費者をアフリカにおくビジネスもやりうることができる。オラム自身が、アフリカにおいて原材料の畑を押さえるだけでなく、その加工工場や物流も手を出していますし、カカオやナッツ以外にも、小麦やコメも扱っており、現地で消費できるものもあります。付加価値をつけたビジネスがやりやすいですね。あとはアフリカのコットン→アフリカで縫製→アメリカで販売とかできると面白いなあ。。。

ただ、オラムがもし、アフリカだけで強い企業なら、社内的に出資を決めるのは難しかっただろうと思います。オラムの日本へのコーヒー豆輸入に関して今後は合弁を作ってそこで取り扱うようですが、こういった日本事業への裨益がないと説得できなかったのでは。第三国から第三国といった日本がからまないビジネス、いいかえると、日本人がいらないビジネスはまだ注視されていないように見えます。

この特集では対象外みたいですが、日本の商社という意味ではアフリカでは豊田通商がライバルです。もっとも、日本の商社間で競争しても仕方ないんですけどね。
「決してニッチな領域ではない。コーヒー、チョコレートなどの市場規模は、穀物よりも大きい。もともと単価が高い上、付加価値が付きやすい」チョコレート原料のカカオは、新興国で需要が急増している。カカオの市場価格は、10年前に比較して昨年は約2倍の1トンあたり3000ドル超。コーヒーも中国では10年以内に世界最大の市場になるといった話もある。全くニッチな市場ではなく、これから拡大していく領域。
三菱商事に限らず、商社ビジネスは、資源といったプロジェクト単位が大きいものと、食料のように、様々な規模のプロジェクトが乱立するものとは別世界。その違いから生まれる、人材の違いについては、明日以降の記事で触れていきます。
10年前に出向でお邪魔したときに上司に言われたのは「MCは利益貢献とかは関係なく機械グループが覇権。重工の担当をするのが出世コース」とレクチャーされましたが、時代は変わりましたね。食料、食糧(しょくかて、と読んでました)などの垂直統合を目指すのは世界の人口が増えるなかではとてもよい方向だし、メジャーが強い領域は避け、分野を選び、知恵と工夫で儲けるというのはあらゆる日本企業にとって参考になる展開だと思います
ここにあるオラム社への出資に注目したい。シンガポールでここの社長とお会いしたことがあるが、まさに「サステイナビリティ」と「トレーサビリティ」に関して、スーパーで売られている普通のチョコレート一つであっても、「このチョコレートで使われているココアの農園では、仮に従業員が妊婦であっても復職できるような体制になってますか?チャイルド・レーバー(子供の強制労働)がありませんか?」といったことに対して、答えられる社会的義務が企業に課せられつつある。特に流通への消費者からの圧力が大きく、米国のWalmartやUKのMarks & Spencersといった大手流通でさえ、そういったところまで見ることをすべての分野に取り入れていくことを検討しつつある世の中にある。つまり、原材料ベースでの「サステイナビリティ」と「トレーサビリティ」がないと、企業が商品を消費者に売れなくなってしまう企業リスクされでてくる。こうしたことを考えているオラムや三菱商事は、やはり日本の中でも先をいっている。
オージービーフが中国に買い負けているように、食糧品の確保が世界レベルで熾烈になっていると聞きます。ぜひ食分野に強い三菱商事と丸紅には頑張ってもらいたい。日本の職を支えるという使命感は責任重大ですけどカッコイイですよね。
食の垂直統合、有望ですよね。今後、人口確実に増えるし、それに比べてまだまだGMO(遺伝子組み換え食物)に対する許容度はヨーロッパ、日本、ASEANでは増えていない。

そう考えると、様々なポートフォリオに垂直統合で入ることにより、各機能間での在庫調整などボラティリティーに対する緩衝材的な役割をあえて作ることもできる。

そう考えるとめっちゃ合理的な動きをしているなーと。マグロ養殖に関しても興味をもたれていたようだが、その後、どーなったんだろう。マグロ好きには気になる動き。
「商品別」ではなく「機能別」で組織を分けるとの事。船井総研も来年から実施しますが、商品や業種の垣根がどんどん無くなる分、機能別の方が動きやすくなりました。
優秀な海外人材を集めるのが課題とのこと。日本の3Sとして海外に打ち出していけるといいですね。Sake(日本酒)、Sushi(寿司)、Sogo shosha(総合商社)
文のなかでは、2つの垂直統合モデルが語られています。片方は、原料調達まで、もう片方は生産まで。きっと商品群ごとに違うのでしょうが、「生産」まで手がけるかどうか、が重要ポイントになるのではないか、と感じました。

「それは、原料調達から小売までを一気通貫で手がける「食の垂直統合モデル」である。」
「ノルウェー、カナダ、チリで鮭鱒を生産し、タイで加工し、日本や世界に売るという「生産・加工・販売」の垂直統合を確立した。」
この連載について
今、商社業界は大きな岐路を迎えている。手数料ビジネスで稼いだバブル崩壊前の時代(商社1.0)から、2000年代以降、資源を中心とした投資ビジネスへと比重をシフト、純益規模は一気に膨れ上がった(商社2.0)。しかし、その後、資源価格の下落が続き、各社とも減損を計上。商社各社は、商社3.0ともいうべき新たなビジネスモデル創出へ向け、もがいている。商社3.0の時代の商社のビジネスモデルとは何か。資源の時代は本当に終わったのか。新たなモデルを模索する大手商社の2020年に向けた戦略を探る。
伊藤忠商事株式会社(いとうちゅうしょうじ、ITOCHU Corporation)は、大阪府大阪市北区と東京都港区に本社を置くみずほグループ(旧第一勧銀グループ)の大手総合商社。日本屈指の巨大総合商社であると共にアジア有数のコングロマリット(異業種複合企業体)でもある。 ウィキペディア
時価総額
3.89 兆円

業績

三菱商事株式会社(みつびししょうじ、英語: Mitsubishi Corporation)は、三菱グループの大手総合商社である。 ウィキペディア
時価総額
4.64 兆円

業績