商社の課題はダイバーシティとスピード感とのこと。その通りだと思うが、この課題は日本企業ほぼ全てが抱えている課題ですね。

ML361さんのコメントを見て思ったのですが、商社のバリューの源泉というのは実はその時々の社会のバリューの源泉を凝縮したものではないでしょうか。
昔はものを動かすこと自体が難しかった。
それが基礎的なことはみんなできるようになり、今度は資金が不足した。
そして今はIT化による情報化でみんなが投資する時代になり、お金がコモディティー化し、事業を新しく作る人が相対的の不足している。

そういう意味で商社とは、各業界の商流に入ることであらゆる意味でインサイダー化し、情報/もの(資源)/資金/人材をその時々の需給関係に応じてうまく武器として利益を稼ぐ会社であると言える。

これは要するに「商売=ビジネス」という言葉のの定義そのものではないでしょうか？
我々は資本主義市場にいるので、今後も投資によって稼ぐという表面は変わらないと思いますが、付加価値の源泉は時代とともに変わっていくのでしょうね。

そういう意味でIT産業に対する付加価値をまだ見つけれていないというのが大きなリスクと言えますが、現在弊社もおつきあいさせていただいてますが、こちらは今後のIT業界とそれ以外の業界の融合が進むことで解消していくと思います。

なので、課題はたくさんあるものの、商社は今日最強のビジネスモデルであり、一番長く生き続ける会社の一つだと思います。

三井物産の安永社長も言及していましたが、商社のベンチマークとして、必ず話に出てくるGE。そのGEの経営者として、GEを知り尽くした安渕氏に、前職の三菱商事との比較も含めながら、「もし今、商社の経営者になったら何をするか」という視点で、語ってもらいました。

どんなポジションであっても「自分の仕事に責任を持つこと」、とても重要だと思う。個人的には、そこへの強度が強い会社は、強い組織だと思う。逆に誰かに言われたから、誰かが見てるからとなれば、チェックするコストが大きくなったり、全部チェックできないからいつか破綻する。
ダイバーシティに関して、完全同意。三井物産の回でもコメントしたが、日本人は連結人員の2割くらいだと思う。本来的に人間の能力自体にそんなに優位な差はないはずで、そうすると力に対して不適切なポジションの非日本人が多いか、優秀な非日本人を引きつけられてないと言うことで、そここそ世界で戦うなら一番の課題だろう。

監督官庁がなくても資本市場から常に評価を受けているはず。資本市場の評価が常にただしいわけではありませんが、きちんと耳を傾けることができるか、骨太のロジックで反論すべきは反論できているか、これを組織運営の細部に宿らせることができるのかが、ポイントです。

安渕さん、ホントにいい上司に恵まれてますね。読んでて私も勉強になりました。GEの凄い所は「やり切る力」。リストラ厭わず、ですが、常に投資先でN0.1を取る戦略は明確かつシンプル。商社の投資スタイルとの比較もあまり意識したことなかったので、良い気付きになりました。

リーダーが危機感を持ったことは
数年で解決する。変革を期待したい。

日本の会社にいたとき、お昼にみんなで一緒に行動するのが本当にこれが続くとどうなるのかと真剣に考えました。今では笑い話ですが、島で行動するのが当たり前なんですよね。みんないい人で、ランチすること自体は良いのですが、毎日となると、どうなのかなと。時折昼休みを活用して歯医者に行ってました。

「商社だからこそ」の組織文化や戦略というものは理解できませんでした。

今までの連載で触れられていた、2つの要素を深堀りしてもらいたいです。

①選択と集中、投資ポートフォリオづくり（特に非資源分野がポイント）
②人材育成とイノベーションを生む組織文化

商社の戦略・組織設計は、他業界でも活かせることが多いと思うので、一般論だけで終わってしまってもらいたくないです。