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商社の中のことを知っていながら、世界で最もグローバルなGEも知っている非常に適任なインタビュイーですね。
冒頭の「お上」がいないというのは自分も良く言っていて、就職ランキング上位にくる（≒給料が高い）大企業の中で、唯一といってよい「規制業種」でないのが総合商社。銀行、保険、マスコミ、広告、航空、通信、電力などなど、基本的には役所と一体で高度経済成長を引っ張ってきた業種ばかり。
その意味で、自由競争の世界で勝っているのは立派だし、給料が高いとは思うものの、それだけの仕組みを作り上げているということだし、新卒の就職先としても個人的にはおすすめします。
途中指摘されている「年功序列」はやはり強く感じるところですし弊害も理解しますが、それを一気に崩す難しさや怖さもあるのは確か。特に「組織の三菱」では、年功序列がうまく機能しているところもあるとは感じるところです。
ML361さんのコメントを見て思ったのですが、商社のバリューの源泉というのは実はその時々の社会のバリューの源泉を凝縮したものではないでしょうか。
昔はものを動かすこと自体が難しかった。
それが基礎的なことはみんなできるようになり、今度は資金が不足した。
そして今はIT化による情報化でみんなが投資する時代になり、お金がコモディティー化し、事業を新しく作る人が相対的の不足している。
そういう意味で商社とは、各業界の商流に入ることであらゆる意味でインサイダー化し、情報/もの(資源)/資金/人材をその時々の需給関係に応じてうまく武器として利益を稼ぐ会社であると言える。
これは要するに「商売=ビジネス」という言葉のの定義そのものではないでしょうか？
我々は資本主義市場にいるので、今後も投資によって稼ぐという表面は変わらないと思いますが、付加価値の源泉は時代とともに変わっていくのでしょうね。
そういう意味でIT産業に対する付加価値をまだ見つけれていないというのが大きなリスクと言えますが、現在弊社もおつきあいさせていただいてますが、こちらは今後のIT業界とそれ以外の業界の融合が進むことで解消していくと思います。
なので、課題はたくさんあるものの、商社は今日最強のビジネスモデルであり、一番長く生き続ける会社の一つだと思います。
(追記です。コメント頂きありがとうございました！)
>Charlie Wangさん
ボトルネックは人材という御指摘はその通りだと思います。
ローテーション人事で子会社に出向させるも、当該領域の専門性が無いためにマネジメントできず、形だけのCFOも存在しうるのが実態です。
>M Naokiさん
内部の感触としては危機感さえあればドラスティックに組織再編と人員配置を行うイメージです。
社長よりも事業本部長が実権を握っているのはその通りだと思います。
やはり、専門性を持つ外部人材の登用が最も効果的なのかもしれないですね。
>任 亘さん
付加価値の源泉はその世によって移り変わること、IoTの進展でITが他産業に進展する時代で商社のプレゼンスが弱い点は間違いないリスクですね。 これからの時代、ICT本部だけではなく各本部がテクノロジーをどれだけ自分達の商内に取り込めるかがkeyだと感じました。
>斎藤さん
3.0のビジネスをするには2.0を経由しない方がいいのかもしれません。
社内の議論の中で、本気で新しいビジネスをやるなら、今の会社とは別のビークルを用意して人と制度を新しくするのが一番だ、という議論を思い出しました。
以下、原文。（文字数の都合、一部削除。）
①総合商社の専門商社化
地域/商材で各社は"選択と集中”を行い、商社ごとの違いが明確になる。
結果、人や金の経営資源を再分配し、相対的に弱い分野の再編が進み、かつてのような”総合”は失われる。
②稼ぎ方はハンズオンの事業投資へ
1.0は物を左右に流す物流商売、2.0は資源を中心とした権益投資。
3.0も切り口は投資であるが、投資対象の産業が広がり、投資後の関与がよりハンズオン型に移行する。
資源系以外の投資を行う3.0の場合、物流以外に総合商社はどんな機能を提供できるのか、これが次のテーマだと思う。
③事業者人材へのシフト
上述の②の変化が進めば人材要件も変わってくる。
1.0（物流商売）と2.0（資源投資）は時間軸が違うだけで、基本的な意思決定のポイントは同じ。安く買って高く売るということが基本戦略。
一方、3.0はよりオペレーター、事業者として市況以外の要素を考慮する必要が有る。
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