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赤字不問、不確実性歓迎、予算ふんだん、20%の業務時間を使えるなどなど、三井物産の取り組みは、ほかの大企業にとっても参考になる部分が多くありそうです。それにしても、やっぱり大企業の事業はスケールが大きい。大企業には、スタートアップにはない魅力がありますね。

【追加情報】

山崎大祐さんからの「拡大させていくフェーズでの基準」に関するコメントについて補足しますと、3つの投資基準(不確実性、重要なニーズ、重要な事業価値)に当てはまらなくなった時点で、イノベーション対象から外れて、赤字不問ではなくなるそうです。

仮に、マヨネーズが一度バカ売れすれば、もう不確実ではなくなりますし、スマートシティプロジェクトにおいて「スマート化」を諦めて「普通の不動産」になったら、重要なニーズ、事業価値の基準を満たさなくなるといったイメージです。
三井物産は想像以上にフレキシブルな組織を持つ会社。多くの転職者を採用していることでも知られる。私の知人もメーカーから転職し活躍している。また、商社と言うと最初に配属された部門で一生終わるイメージがあるが、三井物産はそうではなく、全く異なる部署への異動も普通にあるという。その部署でくすぶるくらいなら他の部署で活躍すればいい、と言う風土とトップに聞いて驚いた。風通しの良さが真骨頂のようだ。
不確実な分野への投資、横串を通す組織や取り組みは、それだけ見ればどこの商社でもこれまでもさんざんやってきてるし、それだけでは「商社イノベーション」でも何でもないが、社長として言えるのはこのくらいしかないのも総合商社の難しさ
結局、具体的な案件や分野への展開で証明するしかないですね
何回か前に触れられていましたが、総合商社で気になるのは、ネットITの弱さ。むしろネットITが関わらないところ、というのが領域の定義のようなところもあるが、今後はあらゆる分野に浸透していくなかでは無縁ではいられないはず。どこが最初に本腰をいれるかに注目しています
「イノベーション推進室が早く必要なくなること」なるほどです。
ここ数年大手企業のイノベーション推進室やハコの創設ラッシュですが、既存部門との分離を感じることが多々あるので目指す姿として納得。

イノベーションが現状では現場レベルで起こりにくく、20%のチャレンジルールが定着して多数のチャレンジの中から金の卵が生まれる状態を作るということ。
一方、俯瞰した外の視点も大事なのでやはり横ぐしでイノベーションを下支えする役割は必要だと感じます。

社内ベンチャーの2タイプ。なんとなく分かる気がするが、違いをもっと詳しく聞きたいです。
どの企業も頭を悩ませている社内イノベーション。この三井物産の話は、掛け声だけじゃなく、プロジェクトの投資基準や評価基準、関わる個人の評価基準を変えることがインパクトがあることを示している。ただ一番は、価値基準そのものを変えたことでシーズを見つけることだけに専念していることだと思う。

しかし、始まりはこの基準で良くとも、拡大させていくフェーズでは必ず目指すべき事業規模や投資基準、事業タームなどの基準が必要となる。もっと深堀して聞きたいことがいっぱいですね。
不確実性がある、赤字不問、良いと思う。それでもパタリと止まった、リスクに慎重になったのはなぜだろうか?先入観だけではないように思う。
あと、他社との社内ベンチャーとの違いは分からなかった、というのは類型では後者にあたると思うが「赤字不問」こそセーフティネットの最たる部分ではないだろうか?日本で社内で新事業育成がうまいと思うのは、リクルートやサイバー、あとはSo-net(M3やDeNA、ただこれはいずれも投資事業に近い)。非ネットで自社の事業体を活用しているという点では新事業というべきではないかもしれないが、村田製作所の動きは戦略的だと思う。
別に他社とやり方で違う必要はないと思ってて、それより実際に実行できるかという細部に本来は注意が払われるべきではないかと思う。商社は商域がとんでもなく広いので、可能性は無限にあるはずで、それ自体が他社との根本的な違いになるわけで。猫も杓子もイノベーションではないが、イノベーションという言葉に拘ったり使われすぎて、陳腐化している印象。
商社が持つ産業領域の幅広さは、本当に活かせばとんでもない価値を生み出す。

ハンプトン・クリークだって、植物タンパクと動物タンパクの代替食料として活用出来ることが着目されているが、更には人々の体調などに合った食糧提供まで広げられれば、メディカル・ヘルスケアのビジネスにもつながる。

ただ、縦割りは別会社のようだという感覚をどう乗り越えるかだろう。それと、デジタル領域への知見が乏しい部分をどう補強するかが課題ではないか?

因みに、社内ベンチャー型とスピンアウト型の違いは、事業規模が数百億円単位になることと最終的に株式を三井物産が持ち続けるという意味なのかな?
何と言っても安永社長には結果を出してもらって、新しい日本型のビジネスモデルを構築して見せて頂きたい。
人材、経営資源、ネットワーク、資本力、どれを取っても三井物産は一流なので、ブレークスルーを大いに期待しています。
その昔はこういう取り組みはメーカー、非メーカーを問わず社外活動として手弁当でやっていたはず。いまは制度化が必要だということでしょう。制度疲労か、コンプライアンスの行き過ぎかはわかりませんが、ちょっと心配です。まずは結果をだしてもらうしかありませんね。
イノベーション推進室、コンセプトは良いので、後はこのシリーズで何度も言われている「人材」ですね。商社には優秀所が集まりますが、ことイノベーションを興すには異端児が必要なので、もっと外部から人を入れてもいいと思います。
この連載について
今、商社業界は大きな岐路を迎えている。手数料ビジネスで稼いだバブル崩壊前の時代(商社1.0)から、2000年代以降、資源を中心とした投資ビジネスへと比重をシフト、純益規模は一気に膨れ上がった(商社2.0)。しかし、その後、資源価格の下落が続き、各社とも減損を計上。商社各社は、商社3.0ともいうべき新たなビジネスモデル創出へ向け、もがいている。商社3.0の時代の商社のビジネスモデルとは何か。資源の時代は本当に終わったのか。新たなモデルを模索する大手商社の2020年に向けた戦略を探る。
三井物産株式会社(みついぶっさん、英語: MITSUI & CO., LTD.)は、三井グループの大手総合商社。三井不動産、三井銀行(現・三井住友銀行)と並ぶ『三井新御三家』の一つ。通称は物産。 ウィキペディア
時価総額
3.45 兆円

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