トップアナリストでも、短い尺で商社を語ろうとするととりとめない内容になってしまうというあたりが、商社の事業内容の複雑さを物語っている、という示唆の記事として読みました。コングロマリットディスカウントが効くわけだ
伊藤忠の岡藤氏の功績については勉強になりました。攻め一辺倒でなくCFを重視してるということ。結局全社で見れば投資管理ビークルな訳で、どこまで数字をしっかり見るかは重要ですよね

結局ミドルリスクミドルリターンな業界やビジネスモデルがある訳では無いので、ハイリスクハイリターンなものとローリスクなものを組み合わせてポートフォリオを組む事なんだろうな。
資源だけでなく、食品、繊維など多様化させ、川上にも川下にもきちんと手を打つ。
三菱商事といえば、アメリカで鶏肉を大量に仕入れ日本で鶏肉食べる文化醸成のため、クリスマスにケンタッキーを流行らせた。
この川上川下の考え方を入ろんな業界に持ち込めばいいのかな

今回の記事は大きなトレンドが中心になります。細かい数字を含めた商社比較は、ロンジンの椎名アナリストの記事で行う予定です。

資源・非資源というくくりは「ビジネスモデル変換」の議論につながるのだろうか？自分はそうは思わない。仲介→投資含む事業体へというのはビジネスモデル変換だが、非資源というのは対象を変えるだけ。一気通貫で自前でやるといったことをするのがビジネスモデル変換だろう。
個人的には、今の商社がビジネスモデル変換をやる必要もないと思うし、資源が沈んでいるからと言って、過度にビジネスモデルといった言葉を使う必要もないと思う。投資対象のバランスを整えること、それを行うために財務・人事面の整備は、一般論として必要なのだろうが（自分が知見がないセクターなので詳細の状況は知らないので、上っ面のコメントです）。

総合商社の利益や株価や成長率は、全世界経済の成長率にぴったり連動しています。各社の細かい分析はさておき、ざっくり俯瞰するとそういうこと。

"人力グローバルマクロ"な総合商社の未来を論じることは, マクロ経済の未来を論じることと同じ。だから色々な立場でどこに張れば良いかの見方が分かれます

商社が一般的にいって非資源事業で付加価値をつけ収益をあげて行くには、マジョリティ投資・経営者人材の強化が重要なのは言うまでもないですが、そのために大事なのは「多様性マネジメント」、「イノベーション（特にテック）」、「スピード感（ポートフォリオの積極的な入れ替え）」あたりと思っています。

各商社の戦略やそれに対する評価が非常に勉強になる。
一方、非資源領域への事業投資に注力し、今後ターンアラウンド等も手掛けるとなると、実態のビジネスモデルとしてはPEファンドに近くなる。
レバレッジとインセンティブがPEファンドほど極端に効かせられない中、グループ内シナジーと低資本コストを武器にどのように戦っていくか？
日本型資本主義の代表格として世界の投資家に認められるよう期待してます。

刺さる記事中のコメント。商社は姿、形を変えた事業経験者を多く抱えるベンチャーキャピタルのような一面もある。
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すでに仕上がったものに投資するよりも、うまくいっていない企業や案件に投資して、商社が入ってバリューアップするというのが本来必要な投資です。今までの商社は、できあがったものに投資し過ぎたのかもしれません。

中国をよく知る知人が「将来、高い確率で中国経済は破綻する。今のやり方に限界が来ている」と言ってたのを思い出し、伊藤忠も「非資源で安泰」ではなく、デッカいリスクを持っているな、とこの記事を読んで再確認しました。