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私は商社2.0時代の三井物産に入社。入社面接の時に、伝統的口銭ビジネスではなく事業投資ビジネスに興味があると言ったクチです。全社の海外投資審査の部署に配属されて良かったのは、各国 各事業分野での多様なビジネスモデルが分かるようになったこと。

今でも覚えている三井物産の先輩方の教えは

- 評論家になるのは恥ずかしい
他人の論評は誰でもできる

- 金を稼げ無いのは恥ずかしい
稼いでなんぼ

- 指示待ちは恥ずかしい
仕事を作ってなんぼ

ビジネスマンの中には、工夫を辞めて後手に回り思考停止でビジネスで稼ぎが悪くなったり、つい評論家に堕しがちで、易きに流れがちな人も多々いる。それを強烈に戒める文化は、意外に日本には少ない印象。

逆に、収益追求や行動力を"ガツガツして下品"だと躊躇している人が日本の企業社会にはたくさんいそう。

実はこの意識ギャップが商社の強みの一つであると思ってます。
150年の歴史を2回の記事で伝えるのはひとつの試みでした。一息ついたので、昨晩寝る前に『不毛地帯』を読み直し始めたら、やはり面白いし、文章の表現がすごい。この特集と合わせて小説を楽しもうと思っています。
「小売業への投資」とまとめられてますが、基本的に動きが遅い商社は、機敏な動きが求められる小売業やインターネット関係は苦手種目。その中でもコンビニだけはうまくいってるのは、コンビニ本部事業は「小売業」ではなく「インフラ・システム業」であるということなんでしょうね
シナジーの有無が分かりづらい複数事業をポートフォリオに抱えているため、当然ながら総合商社はコングロマリット・ディスカウント(人によってはNAV = Net Asset Valueディスカウントとも言う)の大きい銘柄の代表です。

アジア地域で金融・その他事業を総合的に取り組むローカル財閥系コングロマリットも同様にディスカウントが大きいと言われます
オリックスはまさに最近の商社型経営でしたが、リーマンショック以降は、投資ではなくサービスを仲介・提供する脱バランスシート経営になっています。商社もこの変化に感じるところがあるのではないかと。
相変わらずインフォグラフィックはわかりやすい。
ただ、なぜ資源投資が上手くいったのか、資源価格が上昇したからと言われれば身も蓋もないけど、そこを深堀して欲しかった。
三菱商事の原料炭に関して、下記も参照。元は1966年にスタートしている。つまり顕在化したのは「2.0」の時代かもしれないが、仕込みは極めて超長期。何回かコメントしているが、資源価格が安いときには、資源権益の買い時。事業範囲が広範囲だからこそ、顕在化しているものに目を向けつつ、次への仕込みに目を向けることが重要だとも思う。
http://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/ir/ar/2015/feature/metal/
日本商社のグローバル競合が増えていることが、商社が2.0→3.0の進化に影響を与えていると考えています。
例えば、アフリカ。今までは日本商社が入っていけば独壇場だった→中国の対アフリカ施策・投資は年々強化しており競合化→今まで通りのリソースと戦略では大規模プロジェクトが獲得できない。

競合が増えたために、地域と業界の選択と集中がより一層必要になってきている、関わり方から変えていくという動きが出てきていると解釈しています。
商社3.0への進化にワクワク。ただ、世界へ少額投資の「投資家」から、これから世界へ多額投資の「経営者」に必要な人材がそろっているのかが、キモだ。
商社3.0時代において、各社どの事業領域に投資し、どの地域に注力するのかがよく分かる。垂直統合の横展開、も三菱商事の事例も交えられていてよく分かった。一方、真のグローバル化は「世界中で仕入れて世界中で売る」はどうも総花的過ぎて今ひとつピンと来ない。
この連載について
今、商社業界は大きな岐路を迎えている。手数料ビジネスで稼いだバブル崩壊前の時代(商社1.0)から、2000年代以降、資源を中心とした投資ビジネスへと比重をシフト、純益規模は一気に膨れ上がった(商社2.0)。しかし、その後、資源価格の下落が続き、各社とも減損を計上。商社各社は、商社3.0ともいうべき新たなビジネスモデル創出へ向け、もがいている。商社3.0の時代の商社のビジネスモデルとは何か。資源の時代は本当に終わったのか。新たなモデルを模索する大手商社の2020年に向けた戦略を探る。