この連載について
ミクシィ前社長・朝倉祐介が、起業論からリーダーシップ、組織論などについて、独自の視点で縦横無尽に語りつくす。
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国内大手自動車メーカー。創業は二輪車でアジア太平洋を中心に世界トップシェア。ヒューマノイドロボットASIMOやホンダジェットなどの航空機も手掛ける。2040年までに脱エンジンを目指す。
時価総額
9.41 兆円
業績
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そもそもこれらのフレーズがネガティブなニュアンスを含んでいるからではありますし、書かれている内容はいちいちごもっともなんですけどね。
上場/非上場、オーナーが健在/経営者が数代に渡っている、といった違いによって背景もかなり異なるため、なかなか一般化しづらい話ではあります。
以前、現在も事業再生の最前線にいらっしゃる、大変尊敬するプロ経営者の方にお話を伺った際に仰っていたのが、ファンド案件とオーナー企業の違いです。
前者の場合、コミュニケーションは合理的だし、ファンド側が社内におけるバッドコップを演じるなどの役割分担もできて楽な部分も多いが、あまりに事前のお膳立てが整いすぎていて自分の考えを反映できる余地が少ない。一方で後者は信任を得れば自分の判断で着手できるスコープは広いが、オーナーとのコミュニケーションなど、事業経営とは異なる部分での苦労が耐えず、業績が回復、成長した際のオーナーのエゴを抑えるのに苦労するとのことでした。
いずれにせよ、会社が守成を為すにあたって継投は重要なテーマだと思います。生き伸ばすだけになるのであれば、たたむなり他社に譲るなりした方が良いのかもしれません。
オーナーが、業績として成長してほしいと心底思っていること。一部の株式をやとわれ経営者にも買い取る権利を与えてもよいと考えていること。取締役会メンバーから外れること。
ファンド傘下の企業はまだ上記の条件を満たしているケースが多いです(自分の経験の範囲ですが。あと、ほぼ100%取締役にはなってますね。これはしょうがない。。。)。しかし、未上場企業のオーナーが頼んでくる雇われ経営者は、自分の部下として言うことを聞きつつ、お金を稼いでくれる人という意識の方が多い気がします。
事業承継を必要とする企業が増えてくる中で、プロ経営者を目指す若いメンバーにとっても成長のチャンス。是非、若いメンバーで雇われ社長として請われた場合には、最初の段階で自分が自律的に経営出来る枠組みをオーナーと交渉し、契約内容に記載・締結することをお勧めします。
Good luck!
オーナーにとっては、周りは全て、「敵か家族か使用人」なので、雇われ経営者は単なる「使用人」に過ぎませんから(一般論です)。
これは日本的な複雑な意味を持つ便利な方便。あとは、[発展的解消]も使える。
「そう思うと、雇われ経営者が創業者やOB経営者に対してとるべきは、「自分の意思決定が気に入らないのであれば、いつでもクビにしてください」という態度ではないかと思います。」
雇われだろうがなんだろうが、結局は会社は人の集まりなので、集団の利益に一番貢献した人が認められ、一番権力を握ることになる。