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価値観の浸透という意味では、凡百のビジネス書よりも『失敗の本質』の解説が秀逸です。「白兵銃剣主義」、「大砲巨艦主義」といった旧陸海軍それぞれの行動様式が、どのような体験を経て内在化されたのかが、分かりやすく解説されています。
賞味期限が極めて長い性質のものだとは思いますが、バリューもまた、環境の変化に応じて批判的に再検討すべき対象なのでしょう。ご紹介した社是案も、特定の時期・特定の組織の文脈上にこそ成立する内容なのだと思います。
なので敢えて11個目を加えるとするなら、「以上は全て、事前の予告なく変更される」でしょうか。
そしてこれは綺麗な言葉を並べても何も意味がない。浸透させる事が一番大切であり一番難しいところ。
あと朝倉さんが考えられたミクシィの社是(仮)は、事業への向かい方についてのノリが弊社のと比較して強いなぁと感じた。それは厳しい変革期に立ち向かったという背景もありそう。こういう観点で色々な会社の社是・バリューを比較してみるのは色々考えさせられる。
http://www.uzabase.com/company/#company-sec2
一方、こういうので掲げられる言葉は「それが良いのは頭ではわかっちゃいるが中々、日々実行するのが難しいこと」という意味もあり、今の業界の流れを見るとさもありなん、という感じもします
どれも良い言葉だと思ったけど、個人的には下記2つがすごく好き
「楽して儲けるを全力でやりきる」
「3カ月前は黒歴史」
組織に浸透させる前にまず、自分がやらないと始まらないよな…
吉田秀雄の鬼十則もどう見てもエゴの塊。
不思議なのは、あれだけバラエティ豊かな社員も必ず自分の言葉に置き換えてるところ。教えられているとはとても思えないのにすごい。
バリューでも理念でも、結局は言語体系⇒実践⇒環境変化⇒認知というプロセスを組織全体が経験できるかどうかだと思う。組織は共通知と共通体験で成長する。言葉が実体を作り、実体が言葉をつくるので、この循環をどれくらい組織全体が体験し認知できるかだ。
そして、更にビジネス自体がそのバリューを体現しているものかどうか?組織文化とビジネス自体にズレがあると、強い組織文化がビジネスに貢献しない。経営者の仕事はビジネスモデルと組織構築を同時進行的に高めていくことなのだと思う。
① 社長と従業員皆でバリューを考え出すことが重要ではないか
② 従業員が入れ替わるなかでバリューを定期的に再定義する必要があるのではないか
ということ。
もしかしたら、バリューの文言は変えない場合、その解釈を従業員で議論しあう機会が定期的にあればそれで済むかもしれません。
あ、これは、私個人のものですが…