富士電機、地熱発電プラント事業はアフターで稼ぐ
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注目のコメント
いつも以上に長文です。ご容赦下さい。
「ライフサイクルサービスで稼げる会社に変身する」
地熱発電やプラントだけでなく、産業機械（航空機エンジンやヘルスケア、鉄道など）もこれが”肝”です。
イメージですが、グラフで”横軸”に①製品開発/設計 → ②素材/部品調達 → ③組立て/製造 → ④据付け/販売 → ⑤アフターサービス という「バリューチェーン」を置き、”縦軸”に「付加価値の高さ」を置く。
すると①製品開発・設計が高く、②は徐々に下がり、③がボトム、④で徐々に上がり、⑤アフターサービスが高い、という「スマイルカーブ」を描きます。
※ちなみに一般的な日本企業は、高度経済成長の歴史の中で“輸入”した技術（①）をベースに組立て・製造（③）に最も多くのリソースを投入し、売り切ってしまう（アフター⑤が少ない）ような、逆スマイルカーブを描くと思います。
なお、製造が大事ではないという事ではなく、現代では他社も同じことができる場合が多いので、顧客にとって付加価値が生じ難いということです。難しい製造もあるので付加価値が高い分野も勿論あります。
ランニングコストの低減を含めた高品質・高性能の製品を開発・設計する（①）ことで製品価値は高まり（価格競争力がつく）、顧客の営業運転（連続稼働）をサポートするアフターサービス（⑤）も付加価値が高い。
アフターサービスに関しては、Katoさんがコメントされている「稼働保証」のような契約も流行しています。一定期間の稼働を保証して、その間の保守（監視、部品供給、補修など）を一括して請け負ってしまう契約です。メーカーからすれば、故障が少ない高品質製品の開発・設計（①）や、IoTを利用した前倒しの補修等が出来れば、この保守契約期間中のコストは劇的に下がるので高い粗利率を確保することができます。
GEはまさにこのスマイルカーブを理解して、ライフサイクルサービスで永続的な利益とキャッシュを稼いでいます。良い製品を作り（①）、アフターでも稼ぎ（⑤）、稼いだキャッシュを再び設計・開発（①）に投入する循環です。
そして、このスマイルカーブによる利益獲得を最大にする肝が「規模」です。インストール（自社製品の納入）が多くなければアフターサービス（⑤）は増えない。ですから、戦略的に重要地域などでは赤字でも受注しに行くような動きが出てきます。A Iさんのコメントが参考になる。なお、非バイナリーとは地下から出てきた蒸気で直接タービンを回す方法（だからゴミがタービンに付きやすい）。アフターが儲かるのはプラント系では常識ではあるが、一方で顧客としてもアフターのコストを下げつつ、安定・効率的に稼動したい。安かろう悪かろうも買わないが、「高かろう良かろう」でもいけないバランス。やっているのかわからないが、稼動保障をするとかはありかも（あくまで机上の空論での話だが…）。保障をして価格設定すれば、顧客は収支の目算が立てやすく、メーカーはその稼動を保障する前提で製品品質とメンテナンスコストの間でどこにバランスを置きにいくか（品質上げるほどコストはかかるので）、考えられる。
＜追記＞King HIDIEさんのコメントを見て、もっと書きたくなった（笑）。日系企業はアフター比率が世界競合と比較して低い傾向がある。それはKing HIDIEさんのコメントにあるような歴史的背景や、それを経て顧客側に運用ノウハウがたまっている場合もあるためという理解。そしてアフターの方が儲かるからこそ比率を上げたいわけだが、一方で契約をこれから変えるというのは一筋縄ではいかない。＜追記終＞
