日立製作所、先手打った「意志ある」減益決算
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＜追記>
本文は図表入り詳細です。日立の方はIRにpwきき、HPに。
http://www.circle-cross.com/
社長役割は経営重心広さ次第。日立5、家電３、部品は1-2、
＜元＞
日立の次の成長には第二次Ｇ再編が不可欠。株価安は、コングロマリットによる①会社としての解りにくさ一体感のなさ②いわば日立ファンドでアクティブ投資家が嫌がる。そこで以下の４Ｇ再編を提案。あくまで私案。
以下、4Ｇ、日立I(インテグラル)、日立D(デファレンシャル)、日立C(コモデティ)、日立S(サポート)に再編。
第一は、日立ＩのIは、統合、積分、IT。コアの社会インフラ事業中心。情報、社会インフラ、電力、交通、都市、医療、垂直統合が生き、時間軸でも積分的。量産とかコストダウンでなく、一品単位、一システムの受注であり、プロマネ能力、顧客との共創能力、契約力が鍵。日立らしい事業。経営重心では、「ジャパンストライクゾーン」の左下。欧米が強く、韓台中が弱い。
第二は、日立D、売上1.8兆、OP1400億円。Dは微分、Dはデバイス(ハード)の意。ここには、NW、装置、建機、クルマ、など、材料も一部。NTT、トヨタとか顧客が強く、微分産業で、顧客の投資依存型。先行指標的。顧客の意図を形にする、日本が得意な分野。10%以上のOPMも容易ではない。中規模量産、在庫管理が鍵。ストライクゾーンの真中。
第三は、日立C、売上2.3兆円、op1500億円。コモデティであり、ボラが大きく、量産志向、BtoCが多い。材料の多くや、白物、場合によりクルマ向けも。
ストレイクゾーンの右上の韓台中が強く、あるいは部品材料。投資タイミングが重要、出資比率は少。
第四は、日立S、横串の部門である。売上1.4兆円、op700億円。Ｓはサポート、日立の勝利の方程式は、ITと分野の掛け算だがITと、金融、流通、商事の4つが揃って有効に。
元々の勝利の方程式 IT×(社会、交通、都市、農業。。)
本当の勝利の方程式（IT×金融×流通×商事）×(社会、交通、都市、農業。。)
IT×金融は、流行のFintech、IT×流通はGoogle、金融×商事はファンド。IT以外の横串要素を入れ、ビジネスモデルが豊富に、ライバルと比べ、強みが生きる。他のIT企業にない社会や交通という応用分野だけでなく、物流、金融、商事。若林さんの再編案、とても興味深いし理にかなっていると思う。それぞれの事業の周期のスピードやポジショニングに沿って再編することがポイント。総合電機はそもそも超長期のインフラと超短期の半導体などを合わせてやっていて、そこのサイクルの違いが意思決定の遅れになったことが多いと思っている（東芝だけがそれを乗り越えられた）。人・組織それぞれ、どういうサイクルの意思決定が得意かも異なる。なので、そこを集めるというのは実際に運営がやりやすくなるのではないか。
なお、今回の先手を打つというのも良いこと。コマツも中国で人員削減したが、利益が出ている状態で手を打っていく方が、攻めに転じるときのスピードが違う。
