創業期のメンバーのリクルーティングって、みんなどうしてるんですか？
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高宮さんとの対談、第7回！
この収録自体は今年の頭でした。振り返ってみて今回の「“最初の3人”は絶対に妥協しない」という高宮さんのお話がなかったら、今の創業メンバーにはまず行き着いてなかったと思います。
一番悩んでいたときにベストなタイミングで最高のアドバイスを頂けました。改めて本当に感謝です。まだまだこれからですが頑張ります。
注目のコメント
連載の第7回は人の採用についてです。
ベンチャーにとって、人の採用は、本当にクリティカルな悩みです。通常ベンチャーにはハードな資産は殆どなく、人が全てといっても過言ではありません。にも関わらず、信用やブランドもなく、採用原資も限られているため、どのステージのベンチャーも本当に悩んでいます。
いい人の採用には、ホント近道はなく、地道に前倒して、組織的に複数にアプローチするしかありません。ただ、トップがコミットして着実に積み上げていけば、時間はかかりますが、結果につながります。と、言う意味では、創業期であっても、レイターであってもどのフェーズでも、経営陣の最重要事項の一つとして取り組むべきでしょう。
陥りがちな落とし穴-“ベンチャーあるある”としては、特に早いのフェーズのベンチャーに多いのは、結果を出すことを焦るがあまり、
(1)能力偏重で採用してしまう=価値観の共有度を疎かにしてしまう
(2)身近な手の届く人の範囲内で採用してしまう
ことです。
人は組織の礎、特に早いタイミングであればあるほど、今後の採用できる人材、組織の価値観、組織のスタイルに影響を与え、しかも3人が10人を採用し、10人が50人を採用し、50人が200人を採用しと複利的に効いてくるので、妥協せずにベスト・オブ・ベストの人を採用すべきでしょう。<追伸>
雨宮氏の場合はＶＣだから、少し違うだろうけど、我々は、ファンド資産は400億円近くまでいき、レバレッジで1000億円近く動かしていた。震災前は、独立系のＨＦでは上位5社に入っていて成功した方だった。１４億円から初めて、役員は無休無給で１年半後に５０億、２年後には１００億円くらいだったかな。サブプライムもリーマンも乗り越え、２００億円くらいになり、このころが一番たのしかった。
＜ＡＫＩさんへの回答＞
男が社長の場合は、女性比率は、２割以下、せいぜい、２人くらいが無難。男同士だと、悩み相談や叱る場合も含め、二人で飲みにいけるが、女性だと難しい。信頼おける女性に、女性の管理を任せるしかないが、その相性などが難しい。
５０人とか１００人になればいいが、スタートアップの１０人を超えたくらいが派閥などもできやすく、これが女性同士の関係と化学反応することがある。
年齢は、各年齢層のバランスだが、社長の年齢から離れすぎると、価値感も異なり、給与賞与配分、年金なども、世代間不公平の話が出てくる。
そもそも、ファンドを始めるには、資本金用（最低５０００万）、自らがファンドに入れる資金（最低、数億円）、1年間の運転資金（社員の給料その他 数千万）などで、計数億円いる、これを失敗したら無くす覚悟がいる。これを創業メンバーで分かち合った。創業メンバーは外資でも成功した人間なので、資金の余裕や資金の出し手の人脈があった。
途中から参加した人は、所詮はサラリーマン。ある程度大きく安定したからなのでリスクの取り方が違う。しかし、有能な人もいる。そういう場合、どっちを優先するかインセンティブをどうするかが大変だった。
また、自分らは団結していても、外部、特に、証券会社が、ごまをすり、噂をし、それが不和の原因となる。
前職は、ファンドだったから、また実業とは違うかもしれないが、創業は４＋１（アドバイザー）、その後、2人が加わり、この６＋１は、凄く優秀だった。さらに、若手２が加わり、８＋１までで３年くらい走り、それから入った人間が問題だった。価値観も違うし、キャリアも違う。創業メンバーはカネもあり、大手証券の中でも大成功した人間ばかりだが、後から加わったのは、大手証券にいけない人間がおおかった。あと意外と大事なのは男女比と年齢バランス。
