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朝倉さん「『やらない』という判断は、決裁者個人にはリスクとして顕在化しにくいが、組織にとっては長期的にリスクを伴う判断である」とのこと。賛成。リーダーの「不作為の責任」は大きい。
【新規事業が失敗する組織の特徴】
1.新規事業開始時、撤退基準について触れづらい空気があり、撤退基準が曖昧
2.新規事業の意思決定に社内キーマン全員の合意が必要
3.新規事業も既存事業と同じ評価基準や運営ルールで進められている
4.新規事業を立ち上げるという目的で新規事業部署を作った
5.新規事業に「失敗が許されない」雰囲気がある
6.新規事業について、根拠の薄い数字目標が先行する
記事冒頭の、思う存分暴れられるように枠を作る、撤退基準を作るというのはとても納得。そこにかけるさじ加減のバランスもリーダーシップ。新規事業こそ経営者次第という事か。
「お釈迦様の手のひら」に関して、記事に触れられていない部分だが比喩として共通するのは、乗っている孫悟空が気づいていなかったというポイントだと思う。気づいていると、必死さが足りず、フルコミットできないことが人間少なくないと思う(これが独立するのと、企業で新規事業起こすのの違い)。
この観点で、外部から見て本当に上手だと思うのが、サイバーエージェント(何回かPickしているので興味ある方はコメント検索してほしい)。ポートフォリオ的なリスクマネジメントが上手なことと、若い人をどんどん投じて、上記の「気づいていない」という部分を達成していると思う。リスクはマネージして取るべきと基本的には思っているが、ポートフォリオに関しては経営トップがそれをやって、新規事業をやっている当事者はそんなの気づかないくらいにリスク取るくらいのほうが、新規事業は成功すると思う。そして、一定社会人経験すると、リスク管理能力が自然とできてしまいがち。
組織的にイノベーションを起こす、トップダウンではなく組織的に新規事業を成功させるために何が必要か?を学べる記事!

新規事業を誰がリーダーとなってつくるのかによって必要な要素は変わってくると解釈しています。

①トップ自らが動いて新規事業をつくる場合に必要なこと
・リスクテイクできる、ブレーキをふめるNo.2の存在が必要
・直感、意思決定スピードを武器につくることが必要

②新規事業担当者が組織内で役割を持って動く場合に必要なこと
・お釈迦様の手のひらを活用=リスクテイクできる環境づくり
※偶発性は人為的に仕掛けるにもつながる
・トップの意思決定と権限移譲

日本企業には、②の組織的イノベーションを牽引できる人材が求められるのだと思います。
《経営》人為的に偶発性を作るか。但し、バクチにはしない。最後は経営者がどこまで辛抱できるか。これは意外と難しい。早めに見切って別テーマに行くのはリソース活用の観点で良いが成果も出難い。一つのテーマで粘るのは、どこまで沼に沈むのかという話で延々と戦いが続く。時流や技術トレンドに応じて舵を切っていくということか。かくも新規事業性の判断は難しい。
あら、第二回のコメントに書いた内容ですね。少し先走ってしまいました。下記に転記しますが、既存事業からの汚染を防ぐための環境整備と、必要な資源を準備するためのコミットメントがもっとも重要と思います

【第二回のコメント転記】
相変わらず簡潔でいて本質を集約した連載と感じます。「意欲ある人物の抜擢」「自治権」は最も重要なことの一つ。この二つと並ぶと感じるものとして「トップの『取組』に対するコミットメント」があげられます。
わざわざ『取組』に対するという言葉を使ったのは、事業自体にコミットしだすと、それは余計な口出しですし「自治権」を与えてないことになります。それくらいであればトップが先頭を切ってやるべきで「形だけ任せる」という形を取るべきではありません。
重要なのはこの抜擢した人の「後見人」になること。いくら「自治権」を与えたと言っても、企業内の資源を使う必要が出てくるときには既存部門の反発がでますので、最後はトップがしっかりと大岡裁きをしてあげる必要がでます。また、失敗した時に傷をつけないというのも、制度云々はありますが、日本企業は村社会なので結局はトップがどう発言するかで「空気」が決まります。
新規事業をやらないといけないという空気、一度抜擢したらトコトンやらせる姿勢、ダメでもばってんをつけないことなど、トップ次第で変わることも多いからこそ、その取組へのコミットメントが極めて重要と思います
いやもうイチイチ耳が痛い。
未公開企業の資金調達1000億円に対し日立1社で5000億円だからもっと大企業の事業開発に期待したい。いや私も頑張りますw