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わざわざ『取組』に対するという言葉を使ったのは、事業自体にコミットしだすと、それは余計な口出しですし「自治権」を与えてないことになります。それくらいであればトップが先頭を切ってやるべきで「形だけ任せる」という形を取るべきではありません。
重要なのはこの抜擢した人の「後見人」になること。いくら「自治権」を与えたと言っても、企業内の資源を使う必要が出てくるときには既存部門の反発がでますので、最後はトップがしっかりと大岡裁きをしてあげる必要がでます。また、失敗した時に傷をつけないというのも、制度云々はありますが、日本企業は村社会なので結局はトップがどう発言するかで「空気」が決まります。
新規事業をやらないといけないという空気、一度抜擢したらトコトンやらせる姿勢、ダメでもばってんをつけないことなど、トップ次第で変わることも多いからこそ、その取組へのコミットメントが極めて重要と思います
有無を言わさず立ち上げたい顔をしている奴はいるもんです
新規事業なのに既存部門と同じように短期PL黒字化を求める、評価制度が変わらないケースはよくあると思います。
システマチックに新規事業を生み出せる企業は、文化だけではなく仕組みづくりをコツコツとやっているんだろうな。。
▼覚えておきたいこと
①人材選びこそすべて。誰もが0→1に向いているわけではない。
②組織内のシナジーは考えない。顧客にな関係ない。あくまで顧客と向き合うことに集中させる!
③失敗の許容は、言葉だけではなくブランドや外形的な提供手段を分ける=自治権の確立、特区づくり
朝倉さんの話は論路的で参考になる話が多いので役に立ちます。