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スピードは読んで字のごとく権限委譲の問題であり決裁プロセスの長さ。既存部門の横やりも記事で指摘されている、「シナジー」とか「カニバリ」についてはそうなのに加えて、「こうした方がいいのでは?」という本人にとっては「善意」のつもりの有害なアドバイスがあります。既存事業の考え方で支配されてる頭で、さらに上司だったりすると「自分は分かってる」面で口をだしがち。最たるものは社長でしょう。
最初にあげた人材の話は、「本人の覚悟」というのはよく指摘されますが、そもそも「人材のタイプ」というのもよくある話。企業は成長の過程で「右脳優位」から「左脳優位」に企業文化も人材ポートフォリオも変わっていくなかで、新規事業を立ち上げられるような右脳型人材は居なくなってしまいがち。平時にもこういう人材をどれだけ抱えていられるかというのが大切です
もし大企業が本気で取り組むなら、新規事業部の部屋を作って入り口に代ゼミの「日々是決戦」よろしく、「カニバリ上等!」と社長の直筆でデッカくポスター掲示をすることを義務にするといいと思います。
既存が短期的な結果を求めるのに対して、新規は長期的な成果が見据えられていればOKだったりすることが多いが、そうすると参画メンバー間の評価方法が異なるため、モチベーションにも影響する。
既存側の反発をどう抑えて、大企業ならではのリソースをいかに新規側にうまくまわす仕組みを整えるか、というのが重要なんじゃないかと思う。
新規事業を既存事業の文脈で語ると大抵うまくいかない。
新規事業は他の部門からカニバリゼーションを指摘される割に、シナジーの創出に動いてくれるかというとそうではない。
「カニバリ上等」「シナジー無視」みたいなノリで、全部自分で切り拓くくらいの気持ちで臨まないとうまくいかないんでしょうね。
だから日本でも、本当は伝統的な大企業が自らを変えるのではなく、新しい企業が新しい業を起こして業界地図を塗り替えるといった新陳代謝の仕組みが必要なのだと思う。
それがないと、本来は変わりにくい存在である大企業が、苦手な新規事業に挑まなければならなくなるので、社会全体としてとても非効率なことだと思う。
>たとえ自社で取り組まなかったとしても、いずれは競合や新規参入者が既存事業をまったく無意味化するような事業を仕掛けてこないとも限りません。自分たちがやらなければ外部の他社にやられるだけです。これは何よりも恐れるべきことではないでしょうか。
「シナジーについて語られる、外向けや後づけのストーリーは、あまり真に受け過ぎないほうがよいのではないかと思うのです。」