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多くのソニー論では、資金フローの観点にたつとSFHから配当がソニー本体に還流するくらいで事業シナジーはないと言う点が軽視されがちです。しかも今の本業は随分に種まきをしたものばかりで次の10年への種まきが不足気味。EVのディスカウントを払拭くらいの気概を求めたいと考えます。
ソニーのグループ戦略をどうすべきかはさっぱり分かりませんが、個人的には金融事業に成長の原動力としてミッションを課すより、(多少の工夫をしながらも)現状の軌道でいいのかなと思います。
SFHはソニーのコア事業のまさに「保険」の役割なので、コア事業の損失のショックアブソーバーとしての役割を持たせておくだけで、バチは当たらないのではないかと思います。
そういう無理をさせない経営だったのを反映してか、上場生保のEV倍率でソニー生命は長期間プレミアムでしたからね。
ソニーを担当すると一度は悩む金融事業。この事業は国内比率が高く、ソニー(全体は)グローバルで成長します!といわれると、エレキやエンタメ事業については可能性を認めることはできるのですが、金融も海外で勝負できるのか?と考え始めると、悩みます。今日本の生損保が血眼になって海外の保険会社を買いあさっています(横並び意識も甚だしいと思いますが)が同じ戦略をソニーがマジョリティを持ったままできるかも疑問です。むしろ海外の保険会社はソニーフィナンシャルを以前から魅力的な企業と評価しているので、本気でソニーのマネジメントがコミットできないのであれば、売却する機会はあるはずです。SFHは一度上場した手前保有比率を薄めていくのが筋なんでしょうが、連結決算上の収益の見せ方で今は外しにくいというのがずっと続いてきた、というのが実際のような気もします。
ソニー・グループの経営理念は何かと問うている。ソニー・グループは、エレキ、ゲーム、医療機器、音楽、映画、金融など、それぞれ特性を異にする事業で構成されている。それぞれ独自の経営理念があってしかるべきである(経営理念掲げているところもあると理解している)。全事業をくくる経営理念もあってしかるべき。
 全事業の経営に意味ある関与できるだけの知見・見識をを有するスーパーマン的人材はまずいないであろう。それぞれの経営理念を実現するため最適な取締役や経営陣を選任すべきである。グループの経営と単独事業の経営は別物だ。どう折り合いをつけるか、工夫がいる。本体の取締役会は、法律上の取締役会の専決事項や重要なビジネス案件の決議を除き、各事業のトップに大幅に権限が委譲している。エレキ以外では、この仕組みが機能しているようだ。ソニーはエレキで始まり、後で、他の事業が子会社として加わった経緯から、ソニー本体=エレキとの認識が定着している。本体の取締役会は、グループとエレキの経営に関与する。同一人物がグループとエレキのCEOである(分離されていたこともあったが)。ややっこしい。現取締役会や経営陣はエレキに二重に関与している訳だ。手抜きを薦めるのではないが、現状は、過保護か、素人が口を出し過ぎか、いずれかではないか。
 ”らくてんぱんだが好き“さんから、「自己の担当事業の利益極大化を図る弊害」にどう対処したか、と問われた。上から押し付けた財務的指標が原因であるので、複数のオプションを現場に示し、現場で徹底的に議論・検討してもらった上で、現場に自主的に決めさせる。
 kato Junさんの「後継者や取締役の具体的な選任基準」の問いに対し、具体性を欠くが、答は:エレキを本社の俈桎から解き放ち、一定の規律の下、自主的、自由闊達な事業運営を通じて合目的に選任基準を決める。つきつめると、本社の主たる役割は、ソニーブランドの価値極大化の観点からのブランドの管理業務というところか。
 Ichimura naokiさん から「野添正行さんのソニー・ピクチャーズの改革と出井さんの采配」の評価を尋ねられた、それぞれ一定の評価はする。今回は長くなるので省略だが、いわゆる“井戸を掘った人”の貢献も評価したい。
読んでいて、合成の誤謬という言葉が頭の中に浮かんだ。全社への利益寄与では間違いなく孝行息子。でもシナジーのなさや海外戦略などを考えると、本気で金融事業で成長するためのリスクテイクするか、売却して非金融事業に注力するというのは、そのとおりと思う(コメントにあるように、ポートフォリオ分散として、今は適度なリスクリターンバランスではないかという意見も分かるが…)。
ちなみに、自分は子供が生まれるときに生命保険入ったが、ライフネットとソニー生命比較して、結局ソニー生命の逓減定期保険にした。これは、死んだらX千万というタイプではなく、例えば20年の契約期間で5年目に死んだら、残り15年分に毎月Y万円もらえるというタイプの保険。合計保険金が年を追うごとに減るので、保険料も安くすむし、一方で万が一の際の毎月必要なお金は確保できるという点で、子育て家庭には絶対的にオススメ。プランナーの方に聞くと「そのとおりですが、それゆえあまり儲かる商品ではないんですよね(苦笑)」とは言われたが…
>本来、ソニーが非金融事業で再生を図る明確なプランを持っているなら、事業シナジーのない金融事業、特に生保事業はすぐに現金化して非金融事業への投資に充てるべきだろう

これはGEの戦略そのもの。重視すべきはコア事業であり、たとえ儲かっていたとしても高値で売れるうちにノンコア事業を売却、コア事業の設備投資に充てる。現在GEは産業リースなどコア事業と関連性の深い金融部門のみ残し、不動産、消費者ファイナンスなどは売却した。反面、インダストリアル・インターネットというセンサーを用いたIoTによる産業機器アフターサービスの最適化戦略をとっている。理屈としてはGEの戦略は完璧だ

例)生保でも、今後ウェアラブル端末を使ったIoT保険などやるのであれば残す、など
事業シナジーは確かに余りないと思う。家業と全く別の仕事をしている孝行息子が、せっせと親元に仕送りしているイメージ。しかし、ソニー生命としては「ソニー」という名前を冠している効果は大きいと思う。今では主流だが、ライフプランナー的な営業スタイルと、ソニーが持つ何となく先進的なイメージが相俟って、ここまで実績を積み上げてこられた面はある。
ソニーフィナンシャルホールディングスの設立が発表されたのは、2004年2月27日。
”生損保と銀行の連携を強化することで、商品・サービス開発を連携させ、総合的な金融サービスを提供する”というのが狙いだった。

一方で、記事内でも言及されているマネックス証券は、同年の3月19日に日興ビーンズとの経営統合を発表した。
http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=a.u_DCQ7DjB0&refer=jp_home

上記のbloomberg記事によれば、当時の株主構成として、"マネックスの大株主比率は昨秋、ソニーが約30%、松本大氏は約19%などとなっている。"
とあり、両者の発表のタイミングとそれぞれの経営統合の狙いが"総合金融サービスを目指す"という類似点から、ソニーとの経営統合もありえたのではないか、と思う。(マネックス側からすると、ソニーとの経営統合(というよりも吸収される)によるブランディング・資本強化よりも、日興との経営統合による、顧客・システム基盤の強化のほうが魅力的だったんだろうか、と邪推)
大学生の頃ファイナンシャルプランナーの講座を受講していましたが、講師はソニー生命の男性の方でした。ライフプランを把握してマネープランを立てる。生命保険がとても格好いいものに見えました。

個人的にはライフネット生命とのコラボはありだったんじゃないかなと思います。対面のプロと非対面のプロの相乗効果は高かったと思います。

また、マネックス証券を取り込む選択というのも興味深いです。ここ10数年で貯蓄から運用への流れは確実に強まっていますから、ネット銀行はネット証券から流れるケースも増えています。低金利下で預金金利をつけられない中、運用商品の充実が鍵を握ります。主力の外貨預金もじぶん銀行も充実していて、強力なライバルだと思います。

ソニー銀行の人生通帳は可愛くて好きでしたが、最近はpcを開くことが少なくなりましたので使わなくなりました。スマホで展開されればぜひ利用を再会したいです。
ソニーファイナンスは確かにもっと伸びる可能性が高かったはずなのに、その多くのチャンスを逃してきた気がする。銀行の顧客満足度でもソニー銀行が1位になることも多いし、自動車保険もダイレクト系では1位。Felicaへの注力も昔からやっていた。あと一歩突っ込んで積極的になっていたら今頃は…そう考えてしまいます。
この連載について
2015年第1四半期は、デバイスやゲームの好調により利益が回復したソニー。長きにわたる停滞は終わり、底打ちしたと言えるのか。今後の成長と生き残りのために、ソニーはどんな戦略で食っていけばいいのか。エレクトロニクス、金融、ゲーム、音楽、映画など事業別にソニーの「生き残り戦略」を考える。
ソニーフィナンシャルホールディングス株式会社 (Sony Financial Holdings Inc.) は、ソニー株式会社の子会社で、ソニーグループの保険会社及び銀行を統括する金融持株会社(中間持株会社)。 ウィキペディア
時価総額
1.03 兆円

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