ディズニーはこの10年で1兆円を超えるコンテンツ投資をしてきた。PIXAR、MARVELにSTAR WARS。DISNEYプラットホームに乗った後は、各コンテンツ事業が格段に拡大している。

面白い比較。ディズニーの利益の大部分がケーブルテレビ会社などにコンテンツ提供した対価として支払われる「メディアネットワーク」から来ているのは新鮮な驚き。強いコンテンツさえ持てばプラットフォームを持つ事に拘らなくても高い収益を実現できる。一番良くないのはコンテンツとプラットフォーム、どちらも中途半端になってしまう事。

周回遅れです。
Kato Jun さんより実行可能な経営者の育成プロセスと選定プロセスがあるか、との問いがありました。答えは、努力しているが、・・・と歯切れが悪い。盛田さんは、エレキ事業の経営者の選任基準を明確にした。会社として、経営者を育成する制度的なプログラムの導入に、どちらかと言えば、冷淡で、実務の経験から自己学習が奨励されていた。取締役なること、事業ユニットの責任者とか子会社の社長に就くことは有意義であった。このことも、念頭に置き、1993年、自分はCFOの立場で、制度疲労を起こしかけていた事業部制を再設計し、自己完結的なカンパニー制を導入した。”ちびっこ”プレシデントと揶揄されながら、経営者候補生が生まれた。しかし、自己の担当事業の利益極大化を図る短期志向になる弊害も目立つようになった。(対応することなくCFOを外れる。心残りであった。）
　プロセスが狂ってきたのは出井CEOの就任からである。大賀さんの意中の人物が、スキャンダルのため、指名を断念。ビジネスもテクノロジーも熟知しているとは言い難い経営者を指名した。かくして選任された出井CEOは「プロフェショナル経営者」と自称し、選任基準を自己の都合に合わせた。あいまいで、妥当な選任基準と言い難い。加えて、出井CEO時代に、委員会設置会社へ移行したものの、後継者は、CEOが指名し、指名委員会が追認するプロセスを温存した。
　ストリンガーCEOの時代になると、取締役会で半数を占めていた社内取締役を減らし、生え抜きの技術系取締役がついにゼロとなった。その構成が、平井CEOの時代に引き継がれている。
　育成面では、出井CEO時代、ソニーユニバーシティが設立され、現在もあるが、初来経営者を育成する役割を十分果たしているとは言えない。
　自分の主張は、何はともあれ、生抜きの社内取締役を選出すること。適切な経営判断のため、また、将来のCEOを育成のため、である。

ディズニーも以前は、収益がぶれやすい普通のコンテンツ企業だったんですね。ディズニーを見ると、稼ぐ道は、プラットフォーム化だけでなく、コンテンツメーカーとしても十分稼げることがよくわかります。

伊庭さん、コメント有難うございます！昨日、自分のコメント（①）で、若手に経営執行・経営責任をリスクが高いエッジがある新製品で任せるというのと同じ方向だと思います。一方で、具体論として、伊庭さんの目から見て、また投資家や従業員からみて、後継者や取締役の選任基準として、透明性があり妥当なものというのは具体論としてどういう基準かも伺えれば嬉しいです！
なお、記事自体に戻ると、メディアネットワークスにはESPNも含まれる（たしか8割出資）。スポーツ番組は、ネットも増加する中でメディア価値が衰えない領域（②参照）。いわゆる「ディズニーキャラ」がすべてではない点は注意。
①https://newspicks.com/news/1150426?ref=user_100438
②https://newspicks.com/news/820096?ref=user_100438

そういう意味ではエンタメ事業は分社化すべきなんだよね

この記事は、非常にためになった。ディズニーの経営がどんなものか、もっと踏み込んだ記事を次は読みたい！

最近はNetflixなど有料動画配信の市場拡大でコンテンツは値上がりしているようだ。ソニーもコンテンツだけでなくPSを活用したTV番組配信を開始。
（https://newspicks.com/news/886091?ref=user_100679）

ディズニー式をとるのがいいかどうかはともかく、外部環境がいい今のうちに次の稼げるビジネスモデルを確保しておきたいところ。

ディズニーと比較することでソニーのエンターテインメントの現状の問題点と将来的な可能性が見えてきてとても勉強になる。こういう比較ができるようになりたい。