厳しいご意見（私に対して）も含め沢山のコメントありがとうございます。財務規律を取り戻しつつあるソニーですが、その先をもっと深掘りしろということですね。連載はまだまだ続きますのでご期待ください。

投下資本に対する利益、ROIC、は重要だが、その事業の将来の可能性、ポテンシャルを読み違うと可能性のある芽を摘んでしまう。将来の予測力と時間の尺度で考えることが不可欠。

＜追記＞伊庭さんのコメントも参照いただきたい！伊庭さん、コメント頂きありがとうございます！＜追記終＞
それでも全社に占める売上は69％ある。だからこそ、自分はまだエレキの復活にも期待したい。もちろんエレキが全てとは言わず、トータルの利益が一番重要。そのうえで売上が大きい事業は、適切な施策で利益の実額も大きくなると思うため。
まず、適切な施策という点では、さっきPickした①のテレビなどが例。今までやってなかったのかという思いはあるが、しっかりやるとちゃんと利益が出てきている。
そのうえで、これだけ大きなコングロだから、一定の定量的基準を持った経営管理をしないというのは無理だと思う。初代CFOでエレキ再生の提言を株主総会前にされてた伊庭さんが初回記事にコメントしてくださっていたが、CFOという観点で単品経営に近いAppleなどと比較して、管理部門の実務としてはどうあるべきかというコメントが欲しい所。
ただ、未来の芽を摘まないのは重要というのは記事や、らくてんぱんださん、King HIDIEさんのコメントにある通り。
その観点で、外部資料からでも素晴らしいマネジメントされていることが推察できるのは、三菱重工。決算時に②でコメントしたが、説明会資料でも事業フェーズにおいてエクイティとデットの割り当てが違うことなども窺える。ROICやEVAといった利益面でマネージすべきものと、チャレンジ含めた初期投資という点で時間軸も含めたトップライン・バーンレートで管理すべきものはあろうが、ビジネスの実態に合った形で明確に基準化することは必要。
①https://newspicks.com/news/1147718?ref=user_100438
②https://newspicks.com/news/955353?ref=user_100438

CFOとしてはキャシュ・フローを大切にするが、資本コストを経営指標に使う有用性を否定しない。出井社長時代のEVAが社内に定着しなかった理由は、いくつかあるだろう。（当時は、金融事業担当で、CFOは外れていた。傍目八目とまではいかないまでも数目程度）事業固有の特性や事業フェーズを無視し、一律にEVAを求めたこと。また、社内取引の扱い。加えて、EVAを報酬にリンクするのは、よいとしても、事業固有の特性や事業フェーズを無視したのは非現実的。既存の事業部門に属さない研究・開発費の扱い。これら、制度的にいろいろ工夫がいるのに、教科書的に導入されたことにある、と見ている。EVA失敗の学習効果が生かされていればよいが。経営に規律をもたらすために、ROE,ROICを使うとしているが、もっと大切なのは、事業計画の妥当性の、評価、未達の予兆を的確に読み取り、適切に対応するの能力の向上だ。でも最近は、安定しているので、心配することはないか。本題にもどると、EVAやROICは、ソニーのように特性が異なる事業を抱えている企業で使うのは、難しいと思っていた。ところが、King　HIDE　さんが三菱重工の例を挙げらているので、勉強し直さないと。
　AIVOはEVAの犠牲という面もあるが、出井社長の先見性の欠如もある。CCDやトリニトロン管の開発では、使える金がburnoutするのではないかと、一時、財務担当役員や盛田さんは心配した。しかし、岩間さんや井深さんの技術に対する先見性を信頼して、リスクを取った。財務的規律とイノベーションをどう折り合いつけるか。
　モバイルは、前途多難。新事業責任者の下で、体質は変わっただろうが、過去は、疑問がある経営判断が続いた。エリクソンとの合弁解消。2014年度のおおらかな事業計画。その事業計画未達のため、エリクソンの持ち分取得による営業権の償却。ソニーらしい商品開発の遅れ。ネガティブなサイクルを断ち切るのは大変だ。
　繰り返し言うが、エレキの将来像、ビジョンを描くこと。そして、成長戦略が必要だ。

今考えればAIBOのような将来製の高い事業から撤退しなくてはいけなくなるような経営基準を設けてしまったことは残念。過去の失敗を活かし、中計に沿って、少しでもエレキが回復することを期待したい。

ソニーが行うべき、IoT、モバイル事業の具体像については、堀江さんとの対談パートでかなり触れられていますので、そちらもご期待ください。

色々勉強になりました。

「ROICの導入により、結果的に、再びAIBOのように将来性がある事業が、撤退に追い込まれてしまうかもしれない。ただ、そうしたリスクがあるものの、収益性を重視した経営や、アカウンタビリティを持った事業運営に転換するためには、避けて通れない選択であるだろう。」
➡目先の利益のでない事業を切り捨てるのは製造業にとっては致命傷なのだと思います。研究開発費にかけた金が返ってくるのは何年も先に稼ぎ頭になることは珍しいことではないのかと思います。かといってコストばかりがかさんで収益になかなか結びつかないのは本末転倒かと。

そういった意味ではエレキ復活のためには有効であれば商品開発などを大学や他社との連携を行うのも費用を抑えるには必要なのかも知れませんね。

※伊庭さんのコメントを拝見し、如何に経営者の先見の明が必要かがよく分かりました。人間だから100%的中させることは出来ないし、皆が100%賛成するとも限らないけど、財務的指標も勘案しながら、如何にそのリスクをとってイノベート出来るかが復活の鍵なのだと感じました。

ソニーはデバイスメーカーとして部材に特化し、最終商品はインキュベーションに任せる方が利口ではないか。

EVAにせよ、ROICにせよ、これが主になってしまうのは本末転倒。「管理」とか「金融」は従であるべしだと思う。それはそうと、「エレキ」ってギターかソニーぐらいでしか聞きませんけど何でそういうふうに言うんだろう？