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大御所登場ですね。記事にもある通りCDIはスピンオフ長男。その後独立したDIさん、CDIのOBが多いIGPIさんも含めて、源流としては何となく近いものを感じます。
さて、多岐にわたるインタビューではありますが、近年の戦略コンサルティング会社の中で、最も「産業化」に成功しているのがBCGさんという認識。すごい勢いで人数を増やしながら、採ったばかりの人を「BCG単価」でクライアントに送り込めている仕組みはビジネスとして感心するばかり。
連載の前半にあったような「高級文房具」と言われるミドルのサポートのための常駐の割合も結構増えていると聞きますし、「オンオフクライアントは出来るだけやらない」とあるOBが言っていたように、年間でべたっと契約してくれるようなお金のある大企業にフォーカスして、如何に年間契約を取れるかが重要なKPIになっているようです。また、パートナーによる営業も、個人技よりも組織戦で戦っており、「営業」を科学的に分析してしっかりとKPIを設定して、ということを自社に対しても実行しているようで、プロジェクトの獲得から実行まで、できる限り個人の資質に依存しないような仕組みにしていっているという徹底度は、真似は出来ない/したくないですが、素直にすごいと思います。
一点、インタビューの中でレーシックの手術成功率を引き合いに出して「自信がない仕事は受けるべきでない」という下りについては、Yes & Noですね。コンサルティング会社は何でも「出来ます」と言いがちなので、そこはクライアントのためにも強くないことは素直に言うべきという意味ではそうですが、世の中もっとも難しい問いは、だれもやったことがないもので、そんな難しい問いに、答えが出るか分からないがそれを納得の上でクライアントと伴走しながら格闘していくというのも一つの役割。病院が手術成功率で評価されるようになって難病を断る病院が出てきてると言われますが、我々はそうはなりたくないと思っています。日本で一番の難病が持ち込まれる病院でありたいと思いますし、「持てる技術を使って最善を尽くします」としか言えないこともありますし、結果上手くいかないこともあるかもしれないが、それも一つのプロフェッショナルのあり方だと思います
また、成果に連動した報酬に取り組んでいるということですが、どんな感じでやっているのかは気になります。我々も過去に何度かチャレンジしたこともありますし、業界としてもそれを掲げていたファームもあるくらいですが、なかなか上手くいったという話を聞きません。特定費目のコスト削減くらいならよいですが、戦略全体にわたると効果が測定しにくい。クライアントから見れば「それは以前からやっているこちらの取り組みの成果だ」とか「外部要因だ」と感じがちですので。
地政学に対する興味の高まりは、肌感覚では感じていたのですが、今回の御立さんのお話を受け「これは、次世代のビジネスマンに不可欠な知識なんだ」と確信しました。今後、NewsPicksでもぜひ取り上げていきたいテーマです。


それにしても、取材先として古巣に行くことになるとは。なんだか妙に緊張しました…
「価値が出せると思う仕事しか受けない」という。どの業界でも、プロの世界は同じ。ただ、みんながそれは無理だろうと思うところまで結果を出すのが、超一流のプロ。
日本でも人材の流れをみていると、コンサルとか投資銀行にいくようなエスタブリッシュな人たちと、ITベンチャーの最先端に飛び込む人たちの中で、コンサル→ITはいるが、IT→コンサルはいないので、コンサルの人たちが優秀なんだけどIT系の話になると的を得ていない発言が増えるというのは友人をみてても結構ある気がする。
今の日本のコンサルティングファームは将来も踏まえ、その辺りの人材も採用をしたほうがいいと思う。
《ビジネス》話が多岐に渡る興味深いインタビュー。
様々な突発的な事象が起きる昨今、政治的問題や伝染病、異常気象、大きな経済変調など、企業が短期的に対応しなければならないことは多い。結果的に定常化しているイベントリスクに対抗する組織とシステムをクライアント企業は構築すべきという問題意識をお持ちなのだろう。
嵐の中を進む船の高性能化が求められている。実際問題、上記のようなイベントに加えて、自社起因により致命的な問題が発生すると事業は相当なダメージを負うでしょう。
デザイン云々とは別に「今そこにある危機」を論じている点が鮮烈ですね。アクセンチュアの記事よりも手触り感がありました。広告代理店的なクリエイティブは不要です。
BCGデジタル・ベンチャーはとても興味深いな。コンサルティングファーム各社が、従来の枠組みを超えて進化を試みる様子がとても面白い。
「世の中が急速にデジタル化する中で、従来通り、情報を集めて紙のプレゼン資料を用意するだけでは付加価値が出しにくくなってきました。必要ならば、デザイナーやエンジニアを雇って、実際にアプリや端末をスピーディにつくるところまでやらないと価値が出せない。場合によってはベンチャーキャピタルとしても動きます。」
BCGはコンサルタントとしてもITバックグラウンドを持つ方の採用にかなり積極的。今までは経営戦略の実行手段としてテクノロジーがあったのに対して、近年ではテクノロジーの経営へのインパクトが大きくなり続けている。例えば自動運転技術の普及により運輸会社がとるべき戦略は?自動車メーカーは自動運転技術をアライアンスで獲得するのか、買収すべきか?など。
テクノロジー起因で経営にインパクトがある以上、テクノロジーに明るい人材の確保が必要で、今、SIやITコンサルからBCGへ、という流れができつつある。
BCGデジタル・ベンチャーもある意味そういう流れと近しい動きなんだろうな。
コンサルを鍛えるのはクライアント。さて、今の日本企業のどれだけが、コンサルを鍛えるクライアントなのか、これを聞かずにどうしたものだろう。
地政学とアートは、これからのリーダーにとっての必修テーマですね。
今後の戦略ファームは、地政的リスクのリスク診断なども請け負うのでしょうか。米国のシンクタンクのような機能をも担うのか、目が離せません。
この連載について
企業の経営活動を陰で支えるコンサルティングファームが今、岐路に立たされている。クライアントのニーズが多様化し、ビジネスモデルそのものが変質しているのだ。本特集では、「クリエイティブ路線へのシフト」「高級派遣業化」「投資ファンド化」という3つの新潮流に着目。現役・OBコンサルタントへのインタビューから、業界の「今」を浮き彫りにしていく。さらに、各ファームのトップが登場し、「戦略コンサルティングファームの戦略」を披露する。