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そもそもパートナー経験者ではないので、マッキンゼーがどうのこうのと言える立場には全く無いのですが、戦略コンサルタント全般についてコメントを、という事でしたので、僭越ながら外部者として一般的なコメントをさせて頂きました。

 記事の内容もマッキンゼーとは?、というよりも戦略コンサルタントとは?という内容です。なんだかんだいって合計すると8年ぐらいコンサルタントをしていますが、インパクトがあったプロジェクトはいつも泥臭い要素を持っていました。その泥臭さというのは、必要ならば、なんでもする。という方や枠のない発想と行動原理だと思います。

 もう綺麗なフレームワークで、オプション出しして、、とか誰でもある程度は出来るので、そのスペースの外をどれだけ開拓できるかだと思います。そのスペースの外に、実際のところは大半の大手企業の経営陣から遠いところにあるデザインやデータなどのキーワードがあるのではないでしょうか。
言わずと知れたマッキンゼーさん。その知名度通りフィーもすごいので、現場の泥臭さよりは、世界各国の情報と頭のよさ、分析の徹底度での資料の「キレ」で勝負しているという印象。ロボットアームの話は自分も驚きました。
デザイン会社の買収について、琴坂さんの説明がどこまで全体の戦略意図を表しているのか正直わかりませんが、「作る資料のクオリティアップ」のための機能と割り切った方がストンとハラに落ちますね。もともとコンサルティング会社は資料の見栄えにはこだわりがあり、資料化専門の「プロダクション部隊」がいて、手書きの下書きで書きたい意図を伝えて作ってもらう、というのが伝統的なやり方ですので、それの強化と捉えると分かりやすい。同じ「デザイン会社買収」と言っても昨日アクセンチュアさんのところであった、立案した戦略を製品デザインや広告などの「モノ」に落とし込むところまでの垂直統合を意図し、「ライバルは広告代理店」と言うのとは全く違う方向ですね。アクセンチュアは規模も大きいし、ITやBPOなどの大きな「売り上げのかさ」を狙わないといけないので、各社の強みを考えると、そういう整理はしっくりはきますがどうなんでしょう。
マッキンゼーアさんについてはこれまた、業界にいるモノとして漏れ聞くことをつなぎ合わせると、世界における日本の位置づけはあまり高くないと聞きます。そもそもアジアマーケットで言えば中国インドが注力であり日本は非注力という認識。仕事としても日本企業でプロジェクトを取って良い企業は「グローバル展開度/ポテンシャル」からかなり絞られていてそれ以外はやらない、外資グローバル企業の一展開マーケットとしての日本市場の仕事が多い、従って社長以下外国籍のスタッフが多い、原発事故で彼らが一斉に帰国しクライアントが怒り契約がスイッチするなどが発生した、採用も英語要件が強いので日本でも帰国子女やアジア人などの採用が多くなる、というように聞いています。
日本オフィスが力をもって一つのモデルになっているBCGとは対照的。グローバル企業の戦略としては冷静に考えると正しい戦略のような気はしますが、日本人としては少し寂しい気もします
「実は違うよ」という、中の事情を知っている人のコメントがあればぜひ!
本記事の記事の特に後半部分を読んで「コンサルの時代が終わったのかも」と感じた。もちろん、高いレベルの人財を「高級派遣=変動費」的に活用できるメリットは大きいし、急に終わるわけではない。またロジックに裏打ちされた多角的な意見のニーズがなくなるわけではない。でも米国はもとより日本でも雇用の流動性が増し、またフレームワーク含めた多くの情報も、公開されている今、「コンサルじゃないとできないこと」は減ってきている印象。
もちろん「公開されている」のと、「実際に活用できる」のでは雲泥の差があるし、「活用できる」のと「適切に活用できる」でも同様に差がある。それでも昔に比べてコモディティ化し、顧客との間で情報格差が縮小し、むしろ自社・自業界については、顧客の方が詳しいことのほうが多いのではないかと思う。
その中で課題解決を行っていくためには、それこそ生産工程設計のなかでも世界有数のスキルを持つ必要があるのかもしれない。それは従来のゼロベースからロジック・事例を積み上げてというより、アートの世界に近づいている印象。また特定領域であれば、「経営のプロフェッショナル」より、「個々の領域のプロフェッショナル」のほうが知見の量が多く、活躍しやすい。デザイン会社も、その一つと考えると、しっくりくる。
自分も素人ながらマッキンゼー中興の祖、マービン・バウアーの評伝本に感銘を受けたくち。思わず「道」とつけてしまいたくなる「コンサルタントのあり方」が記されていた。「騎士道、武士道、コンサル道!(?)」というか。

この連載での通奏低音になっている「コンサル的手法の陳腐化の罠」が今回も。マッキンゼーですら例外ではないということですね。

因みに80年代を象徴するコンサルなら大前研一や堀紘一が有名だけど、10年代を最も象徴する「コンサルタント」は佐藤可士和なんじゃないかという気がしてきました(笑)。群雄割拠のコンサル業界、競争は厳しそう。その中でコンサルティングマインドを持ったデザイナーは少ないので。頂上に着くには裏山から登った方が早かったという。

因みに佐藤可士和事務所のプレゼン資料以上の秘伝中の秘、料金表は普通のデザイン事務所と一風異なると言いますね。作成の際、最も参考にしたのがマッキンゼーのコンサルフィーの値付けらしい。なるほど。
琴坂先生のコメントは大好きなので、琴坂先生批判ではなく、記事に対して。
琴坂先生の記事を見てやはりより「高級派遣」の感じ方が強くなりました。コンサルも変わってくれている。
しかしデザイナーやデータサイエンティストはよりインハウス化が進んでいる。となるとやはりコンサルが出てくる需要は金を持っていて人材がいない会社に対する高級派遣だな、、、と。
コンサルの方々もインハウスの専門家と同等に活躍しなければいけないので、かなり受難な時代だなと、ネット業界においては感じます。
内部に取り込むと加速化する「陳腐化」への対応が悩ましいところ。琴坂さんが取り上げている「デザイン」だけでなく「デジタル」についても、コンサルティングファームによる買収や引き抜きが続いているが、尖った人材とファームの相性は必ずしも良くない。

また、コンサルティングが、クライアントの経営課題の変化に応じて変化してきたのはその通りだけれど、今回は不連続になるかもしれない。何しろ、成果物は「紙」ではなくて、「モノやサービス」になるし、報酬も成果に大きく連動する(もちろん、クライアントとの協働の結果として、です)。

腹を括って不連続に飛ぶと、インパクトのある事業モデルが出てくるかもしれない。
マービンバウアーの書いた"Perspective on McKinsey"はボロボロになるまで読み直しました。本当は門外不出なんですが、心ない人がAmazonで売っています。

本書を読んで心から感じたのは、プロフェッショナルにとっては知的素養・技術とともに精神が必要なのであるということ。日本では後者はなかなかクローズアップされないですね。
80人の会社が、マッキンゼー全体にどう影響するのか、そのpathがやはり見えない。
既存コンサルの意識変革? 手順の変更? サービス内容の変化?
規模的に影響範囲はかなり限られるのでは??
部品の生産効率化案件の際、ロボットアームを完全に分解して、内部の小型モーターの品番まで確認し始めたというコンサルタント。こうした、ここまでやるか!の連続で、100余年の歴史を作ってきたのですね。デザイン会社買収やビッグデータ解析なども、その手段なのでしょう。
「陳腐化」との戦いの歴史というのはマッキンゼーに限らずコンサルティング業界全体に言えることで、今まさに「陳腐化」が進行している時期なんだと思います。コンサルタントとしてクライアント先に入る際、「Day1から成果を出せ」というように、初日から何らかの価値をクライアントに提供することが期待されるようになったのもその流れ、なんでしょうね。変化しないと勝てない。
一方で、マッキンゼーの基礎を作ったマービン・バウアーの功績を振り返った『マッキンゼーをつくった男 マービン・バウワー』を読むと、その高潔さや信念、リーダーシープに感動すら覚えます。こういう「芯」の部分は変わっちゃいけないところで、これを失った時がコンサルファームがその存在意義を亡くした時、と言えるんじゃないでしょうか。
この連載について
企業の経営活動を陰で支えるコンサルティングファームが今、岐路に立たされている。クライアントのニーズが多様化し、ビジネスモデルそのものが変質しているのだ。本特集では、「クリエイティブ路線へのシフト」「高級派遣業化」「投資ファンド化」という3つの新潮流に着目。現役・OBコンサルタントへのインタビューから、業界の「今」を浮き彫りにしていく。さらに、各ファームのトップが登場し、「戦略コンサルティングファームの戦略」を披露する。
マッキンゼー・アンド・カンパニー(McKinsey & Company, Inc.)は、シカゴ大学経営学部教授のジェームズ・O・マッキンゼーにより設立された、アメリカ合衆国に本社を置くコンサルティング会社。ドイツポストの経営権を握っている。米国、欧州、アジア、南米、東欧など世界60カ国に105以上の支社を持つグローバルな戦略系コンサルティングファーム。 ウィキペディア