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私がもっとも聞きたかったのは「岩瀬さん、起業経営者になったいま、古巣にコンサルティングを頼みたいですか?頼みたくないですか?」という質問。率直に答えていただきました。本文中にその答えが書いてあります。
実は私は「コンサルティング業」には一切頼みたくない人間。かつて前職(のレベルですら)某B社さんにコンサル入っていただいたときにコンサルの限界を感じたから。
確かに業界のことを調べているし視野も広いのですが、我々と意見を交わせるほどテクノロジーに詳しくないし、専門性に欠ける。まとめ上手ではありますが。
そもそもそのような部署がコンサルさんに頼んだのがいけないかもしれないが、ギリギリとした現場の温度感がどうも伝わっていないように感じました。

現代において、特にWeb業界において、よりその差は広がっているのではないでしょうか?UX改善のA/Bテストの実例やWebマーケティングの実業でバリバリアドテクを駆使できるコンサルティングできるのか?
少なくとも自分よりも知識が劣り勉学にも幅が狭い方にはお願いしたくない、これは私のコンサル業に対する本音です。個人的に、ですが現場でガツガツと実践あるのみで人材は育てていく方針です。
短期間で転職した人が口にするコンサルティングの限界の典型例のような内容ですが、「僕が在籍したのは15年前ですし、大学卒業後の2年間しかいなかったので、コンサルティング業の神髄は理解できていないでしょう」と断りを入れているだけフェアには感じますかね。
15年前と言えば自分が働きだした時期と同じころですが、「経営者にプレゼンして終わり」「標準化されたメソドロジーで課題を整理し、問題解決の手法を出すだけ」というのはだいぶ見え方が違う気がします。ちょうどその頃、自分はクライアント先に常駐して新規の通信事業の立ち上げをクライアントと一緒にやっていて、日々料金プランを考えたり、どういう雑誌に広告を出すかを考えたりして、むしろ手触り感を感じまくっていたころでしたので。ファームによる差も大きいように思いますが、仮にそうだとすれば大手ファームにいらっしゃった岩瀬さんの意見の方がメジャーなのかもしれません。
連載前半にあったような、人材派遣で「高級文房具化」している今の時代の若手はまた別の限界を感じて辞める人がおおいような気はします。
古巣に頼むかという質問は良い質問と思います。自分はもちろん発注者にはなりませんが、パートナーとしては営業が大きな仕事ですが、結果的に自分の仕事になっているのは、CDIのOBからのお声掛けがかなりの割合を占めている、というのは広がりが足りないと思いながらも自分としては良いことかな、とは思っています。
大変好感の持てるインタビューです。「まして経営戦略となれば、日々必死に頭を悩ましている自分たちよりも、詳しく情報や事情を把握している人間が社外にはなかなか存在しない」という本音は共感できます。
以前、メガバンクが中計策定に某コンサルを使っているという話を聞き、マネジメントに「考えることをアウトソースするなら経営陣は要らない」と言ったことがあります。

ところで、全く関係ありませんが、岩瀬さんのお父様の「石油ぼ埋蔵量はだれが決めるのか」という本は名著です。
面白い。これは若手の現役コンサルタントはもちろん、新卒ビジネスパーソンの方々にも是非、読んで欲しい記事。仕事とは何か、付加価値とは何か、ヒントが満載です。
「お前らはまだ戦力にならないんだから、コピー取りでもお茶くみでも何でもやれ」と言われたことがひとつのヒントになっています。要するに、先輩にはできなくて自分にできることは何だろうと考えることです。」
もう一点、古巣に仕事をお願いしたいかという質問はコンサルファームの価値を考える上で秀逸。ちなみに僕は古巣のCDIにお願いしました。
本連載で何回かコメントしているが、「手を動かす」とか実務の大切さを感じる。今は実行支援も多くなっているようだが、経営陣などにプレゼンをするのは、コンサルの大きな仕事だろう。ただ、影響を及ぼすという段においては、その調査のために足しげく通った人が作った話ならやってみようと思える人も多いし、また反対する人に関してもより多くの現場の人の意見を聞いているから、具体例も含めて説明しやすく動きやすいと思う。
経営陣などと若い時期から仕事できることは魅力。だからこそ、「それをやっている自分はカッコいい」ではなく、「それだけ多くの人の人生を左右するから、敬意を払ってしっかりやろう」と責任を負っていることを自覚しながら仕事できるかは、職業倫理としてとても重要だと思った。
岩瀬さんは、心技体のバランスが良いというか、頭キレるし動けるし人が付いてくるしでいちいち感銘を受ける方。保険オタクな出口さんとのタッグは最強だよなぁ…と思いながらいつもライフネット生命を応援しています。

「あえて一つひとつのデータに目を通し、超ミクロの中にマクロを見極めることで、そこにあるインサイトを読み取るんです。」
こうしたことが本当にちゃんとできる経営者は少ない。だから自分の会社を俯瞰できなくなってくる。だからコンサルの価値が出てくる。
コンサルは仕事のプロだが、ビジネスのプロではない。

友人の言葉ですが、まさにそのとおりと思います。経営スキルは実務をやらないと身につかないでしょうね。
「コンサルタントは良い経営者になるか」という議論は極めて主観的なものになってしまう。「コンサルタントの経験はビジネスで役に立つか」というのは「Yes」だけれど、15年前と今では「経験」の中身がかなり異なる(岩瀬さんの言っているものも、今も脈々とある)。

端的に言えば、この15年で契約月単価が倍以上になっている(BCG@日本の場合。契約金額、つまり月単価に期間を乗じた額の倍率はもっと大きい)。同じ「文房具」を扱っていて毎年値上げしてきた、とは考えにくいだろう。コンサルティングの仕事が変わった結果、「学べること」だけではなく「学べないこと」も変わっている。

で、今後数年でこれまでとは異なる変化を、この業界は経験すると思う。なので、「役に立つか」どうかは、二次情報ではなくて、直接見に行くことをオススメします。
《ビジネス》コンサルティングファームという企業での経験が個人次第というのがよく分かる記事。結局、一緒にプロジェクトに取り組んだ先輩やプロジェクトの内容、個人のそれまでのキャリアステージによって感じるところは異なる。
ただ共通しているのは、経営をサイエンスとして割り切ろうとしている視点が出発点であることか。まずは徹底してファクトサイドからクライアントの課題を分析する取組が主流だろう。但し、これだけだと経営がアートだと言われる部分が見えて来ない。が、最近のファームはこの観点からのアプローチを増やしているように見える。その意味でマッキンゼーのデザイン関係のアプローチに注目したい。
この連載について
企業の経営活動を陰で支えるコンサルティングファームが今、岐路に立たされている。クライアントのニーズが多様化し、ビジネスモデルそのものが変質しているのだ。本特集では、「クリエイティブ路線へのシフト」「高級派遣業化」「投資ファンド化」という3つの新潮流に着目。現役・OBコンサルタントへのインタビューから、業界の「今」を浮き彫りにしていく。さらに、各ファームのトップが登場し、「戦略コンサルティングファームの戦略」を披露する。