この連載について
企業の経営活動を陰で支えるコンサルティングファームが今、岐路に立たされている。クライアントのニーズが多様化し、ビジネスモデルそのものが変質しているのだ。本特集では、「クリエイティブ路線へのシフト」「高級派遣業化」「投資ファンド化」という3つの新潮流に着目。現役・OBコンサルタントへのインタビューから、業界の「今」を浮き彫りにしていく。さらに、各ファームのトップが登場し、「戦略コンサルティングファームの戦略」を披露する。
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かつて日本ではメインバンク制&株式持ち合いで資本市場やBSの右側のマネジメントは必要なく、労働も供給過剰で年功序列にしておけばよかったので労働市場のマネジメントも必要なかったので、経営的には製品サービス市場にフォーカスしておけば良かった。経営者も創業オーナーや、現場叩き上げが多く、そういう人へのアドバイスという意味でPLが中心だったのが歴史的背景。
もう一つの「難しい仕事」というのは、PLというのは費目に「人件費」もあるように、多分に人だったり組織だったりというアナログな要素が混ざってくるので、ここをちゃんとマネジメントするのは専門家が「専門知識」を身につければよいというものではない「サイエンス&アート」が求められる。その意味でも「難しい」領域に専門化するのは一つの合理性はあると理解しています。
そのような背景でPL中心の業界が出来上がったわけですが、経営者と話をしていると、当たり前ですが彼らの悩みはPLのみではなく、その悩みを聞きながらしっかり伴走するには当然、財務、法務、税務、労務などについて経営レベルでの課題はちゃんと喋れるような人にならないといけない。
自分も、自身が三菱商事のPE部門(現丸の内キャピタル)に出向し、またPEファンドと付き合い、色々な経営者と幅広い内容についてディスカッションする中で上記の重要さは身に染みて感じており、通常の戦略系の人の中では理解している方であるとは思うものの、まだまだ不十分だと感じる領域。社内でも若手にこの重要さを日々唱え続けています
比喩でない天むすはわりと美味しいけれど、投資の要素を入れたコンサルティング業(その一例が成果報酬=事前の労働投入という投資)は論理的に矛盾している。コンサルティングではなく経営そのものになってしまうから。実際の経営と離れているからコンサルティングの意味がある。
「パートタイムの経営者」がありえない(あったとしても、うまくいかない)ように、「コンサルタントによる経営」もうまくいかない。B/S方面の知識や能力の多寡に関わらず、コンサルティングと成果報酬は食い合わせが悪い、というのが僕の見解。
各社が各分野に手金と人員を張り、投融資&仕入介入でチョイ乗りベットすることで、どこかの分野が大当たりして会社全体が最終的に儲かるルーレットモデル。
今まではエネルギーが当たるし、今後は食料や水が当たる。当たった金で、人をまた新領域にベットする。
伝統を梃子に巨大な借金をして、自分の手金と人員を世界中にばらまける業態が総合商社。
世界全体をルーレット盤に見たてて、大当たりやちょい当たりなど強弱をつけながら、満遍なくチップを張るイメージ。
大事なのは、ポートフォリオ全体を管理する神ポジションの誰かがチップの配分を采配しているわけでなく、現場のチップ自身がどんどん当たりを求めて滑り動いていること。
一つ、自分はお客さんとの「情報格差」で儲けることは、まだできると思っている。情報格差というよりは「判断格差」の方が正しいかもしれないが、やはり事業をやっていると自分たちの情報が中心となる。そのため情報は一杯持っているのだが、投資という点においては相対化が必要で、自社だけでなく他社・他業界・他国の情報も理解して、そのうえで判断をしていくことが必要。人間の頭で処理できる情報量は限界があるし、普段接している情報へのバイアスがかかりがちだから、集めている情報領域を変えて、そこで経験を積み、判断の精度でリターンを上げることはまだまだ可能だと思う。
財務・金融に関して、コンサルの方がPL中心で、BS・CF・バリュエーションに強いわけではないというのも同意。ただこれに関しては、投資銀行出身の方、投資ファンド出身の方、アナリスト、ファンドマネージャ、それぞれ色々な得手不得手がある。また何より、理論通りにいく世界ではなく、アート。そしてリターンを出すという点では、前述の相対感が重要(あとはどういう時間軸で考えている・耐えられるか)。なので、例えば投資銀行部門出身でバリュエーション計算できればリターンがでるのかというと、そうでもない。そこが面白い所でも苦しい所でもあるし、アートと言われる所以。そのなかでコンサル出身の方が自分のエッジを活用して、リターンを出していくモデルとして、PEや「働く株主」は良いモデルだと思う。
まず、かなり少額の投資に対して結構な人的リソースを張ったりすることになり、そもそも経営として採算が立つのか、個人的にはよく分からない。もちろん、SONYの5%持ちます、とかなら話は違いますが。
また、自分たちが仮にValue-addできたとして、その価値の大多数が何もしていない他の株主に渡るということになる。SOとかつければ話は別だろうけれども。なので、「経営関与して企業価値を高められる」、という命題が真なのであれば、マイノリティ出資はかなりもったいない商売に思える。
もちろん、日本ではマジョリティを取りにくいという問題があり、多くのPEファンドが年に一件も案件を出来ずに解散、なんてことが日常茶飯事であることは理解していますが。
『稼ぐ力のその中身、戦略ストーリーの達人たち』
https://newspicks.com/news/1002231